有些企業可能會認為，企業經營只要高階主管能確切掌握策略方向，訂定好的策略內容，然後交給員工執行，企業就可以高枕無憂，安心的等待高成長與高獲利的成果。然而，期待與現實總有落差，諸多企業在策略形成後，發現所謂的策略方向或內容，執行到最後僅淪為空洞的口號或是掛在牆上的宣示牌，對於員工的日常工作與行動，並沒有產生任何實質的改變或影響。在此情況下，企業的策略當然無法被落實及達成，高階主管才察覺到，將良好的策略構想轉變成所有員工的工作任務或實際行動，是企業經營非常重要的課題。因此，強而有力的策略執行工具，是落實企業策略方向不可或缺的利器。 為解決企業策略形成及落實的課題，筆者長期投入學術研究及實務運用，進而發展出「整合性策略價值管理系統」（Integrated Strategic Value Management System, ISVMS），此系統包括：策略形成系統、策略執行系統、作業管理系統、價值管理系統，及價值創造系統五個子系統；在理論及技術架構的形成、經驗及個案執行、創新知識及理論的形成及組織整合性策略經營體系的落實四大步驟下，ISVMS系統的最終目的，在協助組織建構策略形成系統、策略執行系統等整合性策略經營體系，期望為組織創造更高的附加價值及經營績效。

本書主要包括ISVMS前兩個子系統，以策略形成及執行為核心，適合所有產業人員閱讀及公司導入，尤其是創新產業，更應先找出公司本身的創新或差異化策略，進而運用平衡計分卡建構公司的策略地圖，創造公司的經營績效。全書各章節皆以「知」的學術理論為開端，緊接著為「行」的實務運用。讀者可以先閱讀理論再配合產業實例，深入的了解理論與實務的結合，進而提升知行合一的效益。

第一章主要在說明ISVMS透過長期學術研究及實務運用的發展階段，以及每個階段的重點內容，此屬於知行合一的層面。之後分為四大篇，第一篇「策略形成系統」，旨在說明策略形成系統的具體內容，即為第二章知行合一的內容。第二篇「策略執行系統」，共有三章，其中第三章主要說明組織在策略執行上的障礙，以及平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的具體內容，此屬於知的層面；第四章為平衡計分卡的設計步驟及運用精髓，此屬於行的層面；第五章為平衡計分卡達到組織綜效，此屬於知行合一的層面。

第三篇「平衡計分卡與其他管理制度的結合」，為第六章的內容，主要探討平衡計分卡強化或引導各項管理制度的知行合一內容。第四篇「臺灣實施平衡計分卡案例」，共有五章，第七章首先討論平衡計分卡如何解決中小企業的困境，此屬於知行合一層面；第八至第十一章以臺灣四個不同產業的案例，協助讀者進一步了解個案公司在導入及推動平衡計分卡上的實際做法，其中第八章為化學業實施平衡計分卡案例：公隆化學；第九章為汽車銷售業實施平衡計分卡案例：匯豐汽車；第十章為測試設備廠實施平衡計分卡案例：德律科技；及第十一章為食品業實施平衡計分卡案例：日正食品，這四家個案皆屬「行」的層面。

最後還添加兩個附錄，附錄一為多年來實施平衡計分卡常見問題，筆者整合現有文獻、自身的學術研究及實務經驗，提供企業導入平衡計分卡相關問題的解決參考。附錄二則是探討平衡計分卡在個人生涯規畫的運用，期望能幫助讀者增進人生學習及成長的價值。

推行平衡計分卡常見問題Q&A

企業在導入BSC的過程中，常會遇到各種問題，有些既難在書本或文獻中尋得答案，亦難遇到有經驗的實踐者現身說法，只能不斷的摸索與嘗試，尋求解決辦法。本章以BSC評估、設計、執行及回饋與改善等四個階段常見的問題，彙總現有文獻及筆者多年與企業合作的實務經驗，提供讀者解決的參考。

◎BSC評估階段

1.人員面 Q：如何向高階主管介紹BSC，讓高階主管了解BSC可帶來的效益，進而獲得主管的支持，願意推行BSC？

A：建議從高階主管煩惱的「管理問題」或組織欲克服的困難點切入，例如詢問高階主管：公司現有的管理制度與公司策略是否存在著無法整合的問題？是否有明確的策略，卻無法達到績效的困境？並以解決問題的角度，向主管具體說明BSC可扮演的角色及可解決的問題，藉以引發其對BSC的興趣。因為對於重視組織願景、策略、溝通、員工參與及創新的主管來說，BSC正是首選。

Q：導入BSC應包含哪些部門主管、人員，以確保導入成功？專案團隊該如何組成？

A：負責導入BSC制度的團隊成員應包含四種角色：(1)支持並領導專案的最高決策者、(2)專案管理者、(3)專案團隊成員，以及(4)組織變革專家。各種角色應負責的工作說明，如表1所示。

2.組織面

Q：常見BSC應用於大企業，此制度是否也適用於中小型企業、新興產業，或是變動快速的企業？

A：對組織來說，真正重要的是，如何將組織的策略與組織內的每項流程，甚至每個人的作業，建立緊密的連結。因此，縱使企業規模不大，仍然可以透過BSC工具，與每一位員工進行公司策略的溝通，進而順利的執行策略。在此過程當中，大家的行動會趨於一致。大企業更需要以BSC為工具，協助組織內多層級又複雜的策略溝通，使公司策略能夠有效的落實。因此，無論企業規模大小，均適用BSC制度。

過去，我們看到一些新興產業或身處環境變動快速的企業推行BSC的成功案例。例如：電子商務興起之初，筆者曾協助一些從事電子商務的企業推展BSC，引導建立公司的營運模式。BSC的應用不僅協助這些企業將其策略落實於營運中，並且將BSC用於訓練新進員工、傳達公司的策略，此做法獲得相當良好的成效。在環境變動快速的資訊業中，如思科系統公司（Cisco）就使用了一套與BSC類似的衡量系統來管理營運；微軟（Microsoft）在拉丁美洲的分公司，也使用BSC引導公司有關新產品、新服務與通路商和顧客新關係的策略執行。

3.技術面

Q：在建構BSC之前，是不是應該先具備策略？

A：BSC是一個將策略具體行動化的工具，對已經有明確策略的組織來說，BSC可以幫助他們快速而有效的執行策略。然而，對於沒有明確策略的組織來說，BSC實施之前，建議先形成策略形成系統，包括使命、願景、價值觀及策略，導入過程才可做為促進企業高層共同釐清公司策略、了解其意義的手段，並使組織成員對執行策略的方法取得一致的共識。

Q：推行BSC之前，需要先建構什麼樣的基礎建設或其他制度？

A：若公司具備基礎資訊系統或管理制度，並系統性的蒐集與分析外部環境資訊，其產出的策略的正確性一定會提高，且可以提供BSC所需的資訊，自然有助於BSC的推動，並可在較短的時間內展現效益。

然而，沒有完善的基礎資訊系統或管理制度，並不代表不能導入BSC。若要等到所有資料的提供系統完備後才啟動導入BSC，除了可能延後公司策略的執行進度，且可能錯置資源。值得注意的是，雖然在缺乏基礎資訊系統的情況下也能導入BSC制度，但若操之過急，很容易輕忽與策略的連結，淪為失焦的績效指標管理系統，臺灣有一些BSC失敗的個案即為此現象。一個有效的BSC制度必須經過組織內部充分的討論及溝通，以創造出緊密連結策略及具有創意的BSC四、七、四具體內容。

◎BSC設計階段

1.組織面 Q：如何在組織內選定BSC的初期實施對象？一定要從總公司開始做起嗎？

A：一般建議從總公司的BSC開始導入為宜，因為總公司的策略性議題是發展SBU的BSC的基礎，而且從總公司開始導入BSC具有宣示效果，有助於後續其他單位的推動。若難以說服高階主管從總公司開始設計BSC，亦可以由SBU先行導入，做為示範，以實際的成果展現BSC的效益，再說服公司高層全面導入BSC。縱使由SBU先導入BSC，仍應根據總公司對內部傳達的文件、報告等資料中，了解總公司的策略形成系統及可能內容，再開始進行SBU的BSC設計，以確保SBU的BSC內容，與公司整體策略具有密切的連結度。此外，企業可對組織內各部門進行條件評估，並選出適合優先導入的單位。

2.技術面 Q：一家公司有多少個部門，就會有多少個BSC嗎？又每個部門的BSC都需對四個構面做衡量？

A：是的，若全面導入BSC，公司內每個部門都會有自己的BSC，其中總公司及各SBU的BSC是一樣的結構，而SSU則有六大步驟的BSC要實施，因而結構與總公司及SBU的有些不同。

Q：策略性衡量指標應設計多少個才算合理？不同構面之間的比重又該如何？

A：一般而言，柯普朗及諾頓建議將策略性衡量指標的數量控制在二十～二十四個之間，這是較適當的指標數量，而它們在四個構面的建議比重，如表3所示。透過表3可以觀察到，在內部程序構面建議分配比重較高的衡量指標，反映對財務構面與顧客構面指標的績效動因的重視。此外必須注意的是，在BSC當中應有70～80%的衡量指標是非財務性的。

◎BSC執行階段

組織面

Q：既然最終的目標都在於財務性指標，為何我們不能透過溝通以及獎酬方式來促使員工達到相同的結果呢？

A：建立財務性指標之後，管理階層必須協助員工了解如何執行策略，BSC各項要素如何與策略連結，例如：顧客關係、價值管理、創新、流程管理、員工能力、激勵及資訊科技等，以達到設定的財務績效。例如：公司希望藉由維繫良好及建立忠誠的顧客關係，來達到財務構面的業績銷售額，但若業務員只著重財務構面的指標達成及自身報酬的多寡，容易造成業務員只追求短期財務績效，而非為公司維繫良好及建立忠誠的顧客關係，長期下來，必定造成公司管理及文化建構的問題。總之，BSC主要強調非財務績效與財務績效的因果關係，且把重心放在非財務績效此「原因」身上，如此才能達成健康穩固的財務績效。

技術面

Q：如何訂定策略性衡量指標的目標值？

A：「策略性衡量指標的目標值」是指未來某個時點的數量化績效表現，根據時間軸遠近，策略性衡量指標的目標值可以區分為三種：

1. 遠程目標值：亦即「大膽／野心勃勃的目標」（big hairy audacious goals/BHAGs），意指幾乎毫無止盡的目標，促使組織持續不斷的往前邁進。若要達成遠程目標，只靠日常營運的改善是不夠的，整個組織必須全速、一致的向前衝才有可能達成。BHAGs的達成非常需要整體組織的支持，實際運作上必須設立一些催化機制，將遠程目標與員工表現強烈的連結起來，這樣才能確保BHAGs的達成。

2. 中程目標值：亦稱為「伸張性目標」（stretch goals）。遠程目標可分拆成數個大約三至五年可以完成的伸張性目標，並分階段達成。不同於BHAGs是整個組織的目標，伸張性目標適用於局部組織廣泛的活動之中。

短程目標值：又稱「遞增性目標」（incremental targets），提供一年內數量化的績效評估基礎，為是否能達到伸張性目標或BHAGs提供一個即時的回饋機制。

Q：BSC導入成敗與獎酬制度的連結是否有關聯？何時是連結獎酬制度與BSC的最佳時機？如何降低因連結獎酬制度而造成薪資結構變化的衝擊？

A：策略性獎酬制度是BSC七大要素的最後一個，若能連結適當的獎酬制度，會提高策略的執行效率與品質，進而使BSC制度的成功機率大幅提升。然而，根據臺灣企業實施BSC制度的個案經驗，建議BSC制度導入初期不要急著連結獎酬制度，因為一開始員工不了解或不願意改變，很容易對BSC產生猶豫、排斥的心態，若BSC會影響到個人的利益，很可能更加深員工的抗拒感，反而導致BSC失敗。

◎BSC回饋與改善階段

技術面

Q：BSC檢討會議多久舉行一次？誰該參與？會議討論的主軸為何？

A：在實務中，可針對不同公司的狀況，區分以月／季／半年檢討方式來落實BSC的執行力。月會由各單位主管每月自行與部門員工召開，檢討SPI月績效及各項行動方案執行進度與成效；季會則由各單位主管及高階經理人參與，各單位主管針對SPI實際值與目標值有重大差異者，進行分析檢討報告；半年會則由各單位主管及高階經理人參與，針對策略經營假設分析、策略規畫修正、策略地圖修正進行討論，並進行策略績效總檢討。

人員面

Q：是否需要專職的策略團隊來執行BSC、召開BSC檢討會議？

A：許多組織在確定實行BSC之後，通常會由各部門指派人員用兼職方式來執行BSC專案，但這些人員可能並非推動專案的最佳人選，因此團隊成員常因自身工作無法參與會議、延遲專案時程或沒有能力達到設定的目標。為了讓BSC執行可以進行得更快以及更有效率，建議組織應成立一個專責的單位並賦予職責，負責BSC的執行和檢討會議所需的報告，以及協助會議進行。所謂「一個專責的單位」即是專案團隊，如柯普朗及諾頓所建議的「策略管理室」的概念（The Office of Strategic Management, OSM），若要真正的落實策略，確實必須充分發揮OSM的角色。

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