永續優勢並非不可能？
海內外新市場的出現……如同產業成熟的過程，不斷從內部改變經濟結構，持續摧毀舊結構。創造性破壞是資本主義的基本事實。──熊彼得（Joseph Schumpeter）
持久戰不好打，一打就耗時數十年或上百年的戰爭，更是令人難以想像。自工業革命以來，每個富強起來的國家都靠模仿：法國人模仿英國人，美國人模仿德國人，日本更是四處取經，任何國家都能成為仿效的對象。 競爭之中，無數的輸家消失在歷史的舞台上，不過有的先驅者卻屹立不搖，走過世紀的考驗。一切究竟是怎麼一回事？
神奇藥丸
從瑞士西北的巴塞爾（Basel）市中心開車五分鐘，即可抵達一處縱橫交錯的辦公建築群：全球第三大藥廠諾華（Novartis）全球總部。諾華的總部外貌新穎，但所在地歷史悠久。諾華的前身是汽巴嘉基（CIBA-Geigy）與山德士（Sandoz）。汽巴嘉基與山德士多年來佇立於景色壯麗的萊茵河畔，深植於巴塞爾的歷史之中。汽巴早在一八八七年，就開始生產公司第一款退燒藥安替比林。一八九五年時，汽巴的對手山德士開始製造與行銷糖精與植物性可待因。一八九六年時，瑞士又出現另一家競爭對手羅氏（Roche）。
一百多年後，諾華與羅氏兩大巨頭市值依舊不斷攀升，相加超過四千億美元。諾華在二〇一四年就砸下驚人的九十九億美元研發經費，羅氏也緊跟在後。
美國昔日的工業重鎮今日已沒落為鏽帶，但巴塞爾今日依舊享有西歐的最高生活水準。為什麼紡織公司和萊茵河畔的企業，經濟展望如此不同？新競爭者來勢洶洶時，為什麼有的先驅者毫髮無傷，有的卻前浪死在沙灘上？
黯淡的珍珠
學者碰上難題時會閱讀、觀察、訪問、討論、書寫。
IMD的高階管理課程是我的主要實驗室，我在那裡探索企業如何在一個事事皆能被模仿的世界裡欣欣向榮。許多學員是各大產業經驗豐富的國際企業領導者都是我的嚮導，他們的第一手描述引導我了解大小企業的興衰。我因此有辦法從共通的經驗中抽絲剝繭，得出結論。
不過，早在加入學術界之前，我就對產業的興衰、早期先驅者不斷被取代的現象十分著迷。我在香港出生長大，目睹知識與資本移轉的洪流。小學時，老師說香港的經濟屬於轉口港貿易，那是英國人用來形容我的城市的詞彙，當時香港是中國與世界其他地區唯一的窗口，起司、巧克力、汽車、原棉、稻米，幾乎所有的商品與貨物都得透過香港進出中國。
香港靠低廉工資起家，成為勞動密集產業的大型製造中心。這個一度沉睡的漁村，一躍成為東方之珠，成為經濟發展最好的示範。一九七二年時，香港取代日本，成為全球最大玩具出口地，服飾製造是我們的經濟支柱。亞洲首富李嘉誠今日身價估計達三百億美元。他從開工廠起家，先是供應手工塑膠花，接著跨足地產開發、貨櫃碼頭營運、大眾運輸、零售、電信等大量事業。
然而到一九八〇年代初，香港的製造業內移，工廠遷至內地，順便也帶走了製造工作。製造業移往深圳，又遷往廣東省，接著就散布至中國各地。香港失業率飆升，嚴重打擊香港人多年來的招牌樂觀性格。我大學畢業那年，同學在談需要培養新技能，才有辦法謀生。我們還沒找第一份工作前，就在未雨綢繆，把自己打掉重練。
香港也一樣。香港拋下先前的製造業與殖民身分，重新把自己打造成區域性金融與物流中心。我就在浴火重生的香港長大。當時全球的政策制定者異口同聲稱讚外包是「有效率」的做法，尚未有任何自由市場經濟學家警覺到來自新興市場的公司，有一天可能追上西方的大企業。當時人們無條件信賴全球化，但對於我在內的香港人來說，我們處於不信任的年代。我聊過天的每一個人都在談自己渴望安定與永續，我想知道如何才能享有那樣的生活。
維持優勢不可能？
為何知識與專業無情地從皮埃蒙特與香港邊界流走，瑞士製藥產業卻屹立不搖？
我提出這個問題時，班上的資深主管通常會疑惑地看著我，覺得答案顯而易見，不出「製藥是高科技產業，紡織和玩具不是」或「大藥廠擁有大量專利」這兩種。這種答案背後的邏輯是藥物的研發與上市十分複雜，瑞士的製藥龍頭因而受到保障。服飾與玩具製造則不需要專門的技能與知識，相關業者因此缺乏護城河。
這樣的解釋聽起來合情合理，卻無法解釋為什麼無數需要驚人技術的產業，也阻擋不了競爭者的蠶食鯨吞，一時間過後就被成本更低的競爭者取代。如果說複雜的知識與技術是打敗競爭者的決定性因素，那麼經濟學家應該有辦法畫出「企業VS.產業技術複雜性」的典型生命週期圖。產業技術愈複雜，典型現存公司的平均生命週期就愈長，呈現出一個簡單、優雅、出色的模型，由全球商學院學生銘記在心。
然而怪的是畫不出這樣的圖。不論是硬碟、汽車、風力發電機，還是手機，晚到的外國競爭者一律打敗原本的先驅。這樣說來，就連「高科技」一詞似乎都得添加額外的說明。皮埃蒙特的紡織商當年不也是採取最先進的技術？相關的反證都證明了高科技還不足以解釋，為什麼皮埃蒙特和巴塞爾迎來不同的命運。
第二種常見的解釋是知識的本質。我班上有的高階主管正確指出，找到新藥的機率至今依舊很低，屬於高風險行業，只要看諾華砸下的天文數字研發經費就知道了，而且即便花大錢，也不保證藥物就能通過臨床試驗階段進入市場。今日若要使一種新藥商品化，平均要耗費二十六億美元，而且金額預計每五年就會翻倍。相較之下，紡織、電子、風力發電機、太陽能板等產業的創新，成本遠遠較低，也較可預期。從這個角度來看，只要企業所處的產業區塊，產品研發一直具備高度不確定性，機會之窗就會緊緊閉上，後到的人無從威脅先進者。在這樣的產業，要有豐富經驗、深度知識、領域專長，才有辦法解決先天具備不可預測性的複雜問題；進入障礙過高，缺乏經驗的後進者無力跨過門檻，也或者只是理論上如此。
此類解釋雖然偶爾帶有幾分事實，依舊有大量例子是後進者成功解決不確定性。以汽車製造為例，有很長一段時間，品質差異一直被當成無可奈何之事。福特、通用汽車、克萊斯勒的管理者相信，人為錯誤不可免，再聰明的工程巧思也無法克服，因此當豐田與本田採行精實生產與即時庫存管理，西方的專家、顧問、學者完全嚇了一跳。他們覺得難以置信，怎麼會靠品質控管工具，就有辦法將先前難以操控的混亂產業，快速帶向秩序與紀律。不久後，東京便讓底特律墜入今日的蕭條局面。
換句話說，原本被視為不可預測的產品創新與製造，的確有可能被外國的後進者克服。為什麼尚未有人成功？先驅者做到哪些事，就能躲過淘汰與停滯不前？
前進的路線圖
有句話說：「歷史不會重來，但類似的事會不斷發生。」本書比較產業史與各企業採取的不同行動，對照不同結果，最後得出五項基本原則，解釋與預測當勞力、資訊、資金變得幾乎是瞬間以低成本方式輕鬆流動，企業如何能成功。
用最簡單的話來講，若想靠找出獨特定位來保住永久的優勢，基本上是緣木求魚。智慧財產權、市場定位、品牌辨識度、製造規模，甚至是經銷網，永遠都無法長久抵擋住競爭。價值主張不論再獨特，依舊有可能受到挑戰。再多的專利法與商業祕密，也無法防堵優良設計與好點子被抄襲。在這種情況下，維持長期優勢的唯一方法就是「跳躍」（leap）：先驅必須在不同的知識領域間移動，針對產品的製造或服務的提供方式，利用或創造新知識。要是少了這方面的努力，永遠會被後進者趕上。
以上道理淺顯易懂，那為什麼先驅者不常跳？麻煩在於企業主管經常背負著龐大壓力，被逼著永遠在解決眼前的問題。對長期有利的事，對短期不利，也因此需要先轉換企業領導思維，才能做好準備。
原則一：了解基礎知識與走向
首先我們會看，為什麼先進者很難採取阻擋新競爭的預防措施。即便沒出現任何的技術顛覆，消費者的偏好也沒變，後進者通常會替先驅者帶來重大挑戰。我們接下來會看山葉公司的音樂事業是如何重創史坦威鋼琴。鋼琴的製造法其實並未出現重大轉變，然而史坦威卻幾乎是注定風雨飄搖。此一違反直覺、令人心驚的觀察，說明了模仿者為什麼通常能夠一步步擊敗產業先驅，他們究竟是怎麼做到的。若要轉危為安，最重要的前提是高層必須重新評估公司的基礎或核心知識，衡量公司的成熟度。先知道自己身處何方，才有辦法避開危機。
原則二：進入或培養新知識領域
我們將以現代醫學史為例，說明在一個領域發現的新知識，通常會順道帶來其他領域的新發現。這種持續進行的發現過程，最終開創出新的成長途徑。從這個角度來看，競爭優勢最重要的關鍵是新知的整合，及時開拓出新市場與新事業。唯有靠著一路開創新局，而不是反覆改良原有的產品，先驅者才有辦法不被模仿者趕上。
管理者所做的選擇扮演著極度重要的角色。有的公司的確在自家產業裡天生好運：科學界所找到的新發現，讓那些公司究竟該往哪跳，不證自明。其他的產業區塊就沒那麼幸運，答案可能不明顯。儘管如此，我一再發現有的公司理論上前景黯淡，卻持續領先群倫，例如寶僑就是靠跳向新知識領域，持續占據家庭消費者產品的龍頭寶座。
原則三：利用重大轉變
我們知道過去人們是如何跳到新領域後，就能將相關認識運用在未來。我們該往哪尋找跳躍的機會？雖然不同產業的情況可能不同，不論你是誰、身處何方，全球經濟的某些重大轉變不免影響到你。如同人類在十八世紀發明蒸汽引擎，十九世紀開始運用電力，二十一世紀的下半葉，兩股力量將推著所有企業向前：一是智慧機器的興起，二是無處不在的連結。
所有贏家都必須善用身旁發生的重大變化，跳往正確方向，不論是科技發明者、傳統製造商、新創公司創辦人、非營利組織，都得找出接下來數十年最重要的力量，搶在所有人之前重新打造自身技能。
原則四：靠實驗找到證據
即便做到以上三條原則，明確的抉擇依舊不可少。大膽的決策永遠看起來很帥，直到慘遭滑鐵盧。如同美國國防部長倫斯斐（Donald Rumsfeld）的名言：「我們不知道自己不知道」，企業高層有可能甚至不知道自己缺乏某個關鍵資訊。若要做到掌握證據後才做決定，公司管理者必須經常做實驗，減少無知的暗處，熟悉實情後再得出結論。
從另一種角度來看，複雜的大型組織所面臨的最大生存威脅，在於政治鬥爭與集體無作為。董事會的爭論像是無意義的空話，只代表個人的看法。相較之下，實驗則能開啟真相之窗，讓陽光從外頭透進去，後文將會談如何抓住關鍵假設，接著以嚴謹的實驗證明對錯。
原則五：深潛執行
知道不代表一定會去做，所以光是找到洞見還不夠。策略與執行缺一不可，想法必須化為日常行動與經營策略，否則先進者還是有可能被模仿者取代。思考不等於行動。身經百戰的先進者手中握有的基本優勢是先前累積的知識。「原有的知識」加上「新知識領域」可以改變目前的產品發展走向。然而，先進者很難跳躍的原因，往往是因為能改變全局的新點子，很容易在內部一路往上呈報的過程中被篩除。那就是為什麼為公司利益著想的高層，必須隨時在有必要時介入，讓新命令得以順利執行。公司最高階的主管有時會親自在關鍵時刻插手，施力解決特定障礙，我稱執行長這樣的行為是親自「深潛」（deep dive）。「深潛」不同於事事插手的微觀管理，靠的是知識的力量，而不是頭銜。老牌公司努力重組與重新調整自己時，這條原則可以移除最終的障礙。
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