在我擔任總經理的那些年，我所有的困難可以總結成三句話：

為公司的產品，找到一個既能成長又有利潤的策略。
把這個「策略解構」成數個公司組織能夠執行的方案與目標。
帶領高執行力團隊完成這些專案與目標。
年紀輕的時候，總覺得只要能找到一個好產品、制定一個好策略，成功與成長就一定能水到渠成。年紀漸長，吃了些苦頭之後，才漸漸地發現「策略的解構」與「組織的執行力」， 才是眞正困難的部分！ 大部分公司都會使用PDCA循環，當作基本的管理工具，我也一樣！可是這個概念，卻一直無法解決我分工不淸楚與責任無歸屬的問題。隨著業務的成長與組織的擴大，也用了KPI，然而上述的問題依舊不淸楚。當本位主義的困擾逐漸越來越大，我也就只好繼續尋找更好的答案！

終於在OKR的架構中，我可以淸楚建構出企業的三層次目標主從架構：

第一層是經營層的OKR：說明了整個公司的目標與相關子任務。

第二層是部門層的OKR：配合部門的執掌與功能，部門主管去解構公司的OKR，完成部門的OKR。

第三層是個人層的OKR：有了部門的OKR，個人的OKR就可以順勢而完成。

這樣子的目標設立與管理系統，淸楚了分工與責任歸屬，又有明確的主從架構，確實可以解決企業的「策略解構」困境！

在OKR的制度中有個特別的規定，就是目標的數量與關鍵成果的數量都有嚴格限制，而且這種限制不分階層，不論你是經營層還是部門層，都必須受到目標與關鍵成果的總量限制。在這種情況之下，企業從策略解構出來的子任務就必須詳細考慮優先次序，避免大家無限制增加目標，這樣組織的專注力就 能因此大幅提升！

OKR承襲KPI的優點，一樣重視量化指標，不過OKR發明人，也就是英特爾的前總裁安迪．葛洛夫，特別說明在用OKR當做企業經營管理工具的時候，要儘量優先描述質化，量化指標配合！ 英特爾使用下列量化指標，這樣的分類比較淸楚，也比較好用：

數量型指標：例如，多少個、多少人、多少錢、多少家 公司等等。
百分比指標：成長百分率、利用率百分率等等。
時間型指標：某月某日完成。
淸楚目標結合了量化的關鍵成果，企業在目標的追蹤管理上，就有了一個淸楚可用工具！

透過OKR淸楚地將目標組成結構，並且完成了企業策略的解構，形成了明確地分工與當責。不僅提高組織的專注力，加上淸楚追蹤調整相關的目標與觀點成果，執行力也必然提升！因為這兩個特色，OKR也就越來越受到企業的重視與歡迎！

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