80％的公司在做行銷決策時，沒有事先進行量化分析；有先見之明、進行數據導向行銷的公司，都成為後來的贏家！
一位任職於《財星》百大企業的資深行銷經理，有一次跟我說：「我每週都得去開資深主管領導會議，到處都是槍林彈雨，而我實在是受夠了身上只帶一把刀，還得去拚槍。」他會這麼沮喪，是因為手頭沒有具體資料，能夠回答那些關於部門行銷活動價值的困難問題。我們生活在一個行銷大不易的年代，因此量測行銷績效，以及進行數據導向行銷，已經變得愈來愈重要。行銷經理比起以往任何時候，都更加需要為自己的行銷支出說話，指出行銷為業務創造了什麼價值，並且大幅改善行銷績效。
為什麼進行數據導向行銷，對於許多公司來說如此困難？原因有很多，從很單純的「我們不知道該怎麼做」，到品牌化跟知名度行銷活動的效果模糊不清、短期內不會直接影響到銷售額的成分都有；再加上數據呈爆炸性成長，更使得問題雪上加霜。根據「國際數據資訊」（International Data Corporation, IDC）公司估計，數據儲存量每年會成長60％，這表示儲存起來的數據，大約每20個月就會增加1倍。數據如排山倒海般湧來，時間跟資源都有限的行銷人員，只能努力試著量測他們的工作績效如何。
不過仍然有少數的行銷人員跟公司，對於數據導向行銷的原理與行銷計量指標相當在行。這些人鐵定會成為公司裡的英雄，升職之路比別人更快，也會晉升到更資深的職位。接下來我們將會看到，能夠採用行銷計量指標，並建立起數據導向行銷文化的公司，比起競爭對手不但具有優勢，在財務績效上還能夠明顯勝過對手。
我在幾年前問過現任百思買（Best Buy）的資深副總裁兼行銷長貝瑞．賈奇（Barry Judge），百思買的主要競爭對手是誰，他說是沃爾瑪（Walmart）。沃爾瑪是全世界最大的零售管道，這個答案並不太令人意外，再加上沃爾瑪擁有極為有效率的供應鏈與規模經濟，足以把價格跟邊際利潤壓到最低，這間公司促使全球零售業產生了劇烈變化。然而，原先我以為他的答案會是「電路城」（Circuit City），於是我問他，為什麼不說是電路城呢？
「他們沒有抓到要點。」他這樣跟我說。電路城的行銷策略是經常舉辦打折促銷、吸引顧客來店，刺激銷售額。然而，自從沃爾瑪登場以來，零售業的邊際利潤變得很微薄，因此打促銷戰實際上會虧錢，也就是會產生負利潤。賈奇把這種結果稱為「死亡螺旋」（death spíral），也就是店家需要不斷地打折促銷以維持營收，但這又會讓店家不斷地虧錢。
電路城如今當然已成過往雲煙，它在2009年1月破產清算。美國中階零售業在過去20年間，到處都在上演類似的故事，比方說，位於芝加哥的馬歇爾菲爾德百貨（Marshall Field），以及費城老字號的約翰沃納梅克百貨（John Wanamaker），如今都已經遭到清算；其他還有數百間知名的地區性零售商，也因為未能在競爭中獲利，後來都被梅西百貨併購。
但是百思買可不一樣。他們當然花了不少預算，去搞把顧客吸引到店裡來的「製造需求行銷」（demand generation marketing），不過百思買花在品牌化、管理顧客關係，以及數據導向行銷相關基礎建設的錢，比它的競爭對手更多。百思買也會保留記錄，用適應性學習的回饋循環，量測行銷活動的結果，藉此把行銷效益放到最大。
百思買的行銷人員，會個別去分析各店鋪顧客的購買特性與族群特色。比方說，他們可能會把某一群顧客稱為「吉兒」（Jills），這群「足球媽媽」的特性是：她們可能有在工作，但同時也是家庭主婦，因此家裡要採購什麼電子產品，主要也是她們在做決定。百思買根據這些資料，就會在周圍區域有相當多「吉兒」的某些店鋪，推出針對她們量身訂做的行銷活動，例如在店裡擺出媽媽跟小孩一起使用電子產品的大型廣告標誌、發送直郵廣告，或是改變產品組合的內容，試著吸引「吉兒」購買。然後行銷人員會去量測行銷活動前後，這些店鋪的銷售額提升了多少個百分點。
上述就是「行銷區隔」（marketing divide）的例子：少數公司「掌握到」行銷要點，但很多公司並沒有。結果就是掌握到行銷要點的公司，就會具有競爭優勢，而那些沒有掌握到的公司麻煩就大了，它們會逐漸失去市場佔有率跟獲利能力，最後被競爭對手併吞，或是只能關門大吉。
我跟薩拉．米許拉（Saurabh Mishrah）、艾力克斯．克拉斯尼可夫（Alex Krasnikov）兩人合作，調查了252間公司、高達530億美元的年度行銷支出，其行銷績效管理及行銷投資報酬（ROMI）如何。研究結果顯示，市場領先廠商跟落後廠商之間，確實存在著區隔。研究裡有幾個統計數據，可以點出兩者之間鮮明的對比：
有53％的公司，並未對ROMI、淨現值（net present value, NPV）、顧客終生價值（customer lifetime value, CLTV）等績效計量指標，進行預測。
有57％的公司，並未使用商務案例，評估行銷活動的資金運用效果。
有61％的公司，沒有一套定義清楚、有明文規範的程序，藉以評估篩選行銷活動，並且排出先後順序。
有69％的公司，沒有進行具有對照組的實驗，來比較試驗行銷活動的效果如何。
有73％的公司，在決定是否要對行銷活動砸錢之前，沒有使用評分表，針對關鍵經營目標進行評分。
我被這些研究發現給嚇到了，它們指出大多數的公司並沒有一套適當的行銷管理專業流程，在日常行銷活動中也沒有使用任何的計量指標。畢竟倘若在對行銷活動砸錢之前，既沒有研究商務案例，也沒有定義ROMI，那又要如何衡量行銷活動成效呢？我們觀察這些行銷組織如何運用數據，就會發現這樣的分隔更加明顯：
有57％的公司，並未建立一個用來追蹤、分析其行銷活動的中央化資料庫。
有70％的公司，並未使用「企業資料倉儲」（enterprise data warehouse, EDW），追蹤顧客與企業、行銷活動之間的互動。
有71％的公司，並未使用EDW與解析學，選擇要進行哪些行銷活動。
有80％的公司，並未採用統整的資料來源，進行「自動化事件導向行銷」（automated event—driven marketing）。
有82％的公司，從未利用「行銷資源管理」（marketing resource management, MRM）等自動化軟體，追蹤並監控行銷活動與資產。
因此絕大多數的公司，都沒有使用中央化的資料，對其行銷工作進行最佳化管理。然而，在市場中領先群雄的是位於行銷區隔另一側的少數公司──只有不到20％的公司，真的有在進行數據導向行銷，並採用計量指標量測日常行銷活動的表現。我們之後會看到，這些公司的財務及市場表現，明顯優於他們的競爭對手。
為什麼行銷區隔會存在？又為什麼有這麼多公司難以進行數據導向行銷？從這些統計數據中可以看出，為什麼對於許多公司來說，進行數據導向行銷或是量測行銷表現，是如此困難的事：他們的內部運作過程，既沒有量測行銷表現的文化，也缺乏能夠支援數據導向行銷與行銷計量指標的基礎建設。不過撇開這些高層級的問題，我的經驗告訴我：大多數的行銷人員其實是被數據給淹沒了，不知道該從何著手，不知道要量測什麼指標才能得到真正的結果。此外，更有55％的行銷經理表示，他們的員工對於NPV跟CLTV等行銷計量指標，並不怎麼了解。（我將在第5章討論NPV等財務計量指標，第6章則會專章探討CLTV。）
倘若你服務的公司是屬於不進行數據導向行銷的那80％，抑或你自己對於這些計量指標也不太熟悉，可別因此氣餒，本書的宗旨就是要把領先企業的那些「江湖一點訣」告訴你。也就是要把計量指標、量測工具、應用範例，為你介紹到一目瞭然，並指導你如何實際進行數據導向行銷工作。
