有關的（Relevant）/ˈrɛləv(ə)nt/
合時宜的；有實際價值的。

零售業正在轉型。懷疑論者說零售業末日已至；而對其他人來說，這是數位變革。不過所有人一致認同的是——現在是深度結構轉變的時期。

網路購物的興起，加上消費者重視的價值和消費習慣的劇變，暴露出零售店面過剩的狀況。商店正以破紀錄的速度關閉，而零售商破產的速度也如同蕭條時期一般。傳統的商業模式正被取代且每個人都苟延殘喘。世界最大的零售商甚至在2018年時將沿用近半世紀的公司名稱：沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores），刪去商店（Stores）一詞來反映嶄新的數位時代。這是零售業的達爾文主義——進化或消亡。

但有件事在這末日迫近論調的探討中常被忽略——相關性（relevance）。零售業一等一的教條就是對顧客有價值。若零售商無法達成滿足顧客所需或在市場競爭中脫穎而出的這些基本準則，就毫無立足之地。對這些零售商來說，當然末日的倒數計時已經開始。

對那些樂於改變的人，這則是進入零售業的一個大好時機。未來是屬於少數但是更有影響力的商店的。未來是能提供購物者（shoppers）揉合線上和線下的消費體驗，而且未來是在能超越Amazon，做到它做不到的事（What Amazon Can’t Do，簡稱WACD）。

Amazon這個21世紀的商業巨擘已經從網路書商變成世上極具價值的上市公司之一。在筆者撰寫此書時，全美有將近一半的電子商務透過Amazon完成。2010年Amazon有三萬名雇員，到2018年時已經躍升為五十六萬名。Amazon已無庸置疑地成為從雲端運算到語音技術等一切的市場領導者。透過Google搜尋產品時，Amazon占據頁面最前端的搜尋結果；而當讀者閱讀本書時，Amazon很可能已成為美國最大的服飾零售商。2018年在筆者寫此書之際，Amazon的市值是沃爾瑪、家得寶（Home Depot）、好市多（Costco）、CVS藥局（CVS）、沃爾格林（Walgreens）、Target百貨公司、克羅格公司（Kroger）、百思買（Best Buy）、柯爾百貨公司（Kohl’s）、梅西百貨（Macy’s）、諾德斯特龍百貨公司（Nordstrom）、傑西潘尼（JC Penney）、西爾斯（Sears）等企業的加總。Amazon的配送包裹絕對改寫原有的零售業版圖。

不僅如此，Amazon一直積極擴增全球營運版圖。2008年時Amazon僅有六個全球據點：加拿大、英國、德國、法國、日本和中國。十年後，美國境外的海外營運交易量已占三分之一強，營運據點由墨西哥城的繁華區域擴張到喜瑪拉雅山的偏遠地帶，共十八個海外市場。

僅僅三年Amazon的營業坪數擴增超過雙倍；2018年時，Amazon在全球擁有或租賃超過兩億五千萬平方英尺的空間。從網站上線以來，Amazon新增超過三十種產品類別，現在更揚言自己在全球有超過一億名的Prime會員，願意每年花大約一百美金在Amazon購物。

如同大多數顛覆者，Amazon是一個局外人。它們雖然以顧客至上，但本質上是一間科技公司。它們不斷擴張零售業務，不僅透過增加產品類別——在這過程中顛覆了整個零售業，也加強娛樂製作、物流配送和技術能力，為消費者創造獨特、順暢和完全內嵌的體驗。 Amazon成功的其中一個根本理由，是它堅守自己超過二十年前擘畫出的願景的承諾：不斷創新以求為顧客創造長期價值。Amazon的成功源於它對常規經常感到不滿足、對顛覆的欲求，以及希望購物者能建立終身品牌忠誠度的渴望。Amazon充滿驚喜，但每一步始終是被其自始未變的願景所引導。

對競爭者來說，Amazon既無情又令人害怕。對顧客，Amazon好上手又逐漸不可或缺。它們藉統合數以百萬計的產品項目和越來越快的物流配送服務，已經達到終極的購物者甜蜜點。而那只是開始。利用其品牌優勢和商譽，Amazon正將觸角伸入全新的產業。僅僅是Amazon可能進入某一產業的風聲就足以讓股價波動。而且Amazon不只滿足於做個零售業者的意圖更日益明顯，它也想成為基礎建設提供者。筆者相信到2021年，Amazon的銷量會以服務占大宗而不是商品，比如雲端運算、訂閱、廣告和金融服務的比重都越來越高。

但Amazon也處在一個轉折點。這個電子商務龍頭逐漸了解，就算網路購物再怎麼方便，只有線上服務是不夠的。實體和數位零售正在加速整合，如果Amazon想突破食品雜貨業和時尚業，它就需要實體商店；如果Amazon想彌補配送和顧客購買成本，它就需要實體商店。而如果Amazon希望更進一步推動Prime會員制度、採用語音技術和一小時內到貨配送呢？沒錯，它需要實體商店。

藉由併購全食超市（Whole Foods Market），Amazon釋放出非常明確的訊息——零售業的未來是結合電子商務和實體店鋪的虛實整合模式（clicks and mortar）。Amazon將會為21世紀的購物者重新定義超級市場——省去結帳櫃檯、發揮行動裝置特性至極致、利用商店加速物流配送，以及最關鍵的，以線上服務不可能達成的方式與購物者互動。未來的商店將往更體驗式和更服務導向的方向邁進。

食品雜貨將為Amazon突破一道非常困難的關卡：頻率。就像一位前全食超市的老闆所言：「食物是為了賣出其他東西的平台。」這就是為什麼不只超級市場，所有零售商都應該擔心Amazon涉足食品雜貨業的原因。這讓Amazon主宰零售業又推進一步。

如同筆者將在此書闡述的，Amazon從很多方面來看都難以捉摸。它們擁有取得便宜資本的管道和一個幾乎不可能複製出來的堅實生態系，和同業完全不在同一水平競爭。但Amazon會是零售業提高產業水準的一個助力，我們將見證贏家和輸家的分歧。沒特色和績效差的零售商將被淘汰，留存的業者會因為確保相關性和最重要的生存策略，故能重新改造自身而變得更強大。

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