從認清自己的心魔開始

求助沒有這麼難

明明已經忙到分身乏術，但一想到要開口求助，許多人就感到退卻，寧可自己承擔，最後精疲力竭。為何開口尋求幫助這麼難？

曼佛雷德．凱茨．德弗里斯 Manfred F.R. Kets de Vries 插畫／拉瑞莎．霍夫（Larissa Hoff）

瑪莎（Martha）承受了許多壓力，她公司的供應鏈正遇到重大的干擾，她的團隊必須投入額外時間來處理。即便團隊成員的能力極高，瑪莎也不願要求他們任何一人多做一些。她認為他們手邊的事已經夠多了，再說挺身而出也是她的責任。她對上司的態度也是如此。她不願向他求助，心想若是開口，他應該不會高興。

此外，她也有個人的生活壓力：她的孩子仍然相當年幼，需要多加關注，可是她也清楚若要先生多幫忙一些，肯定是場硬仗。她先生的工作十分累人，弄得他精疲力竭；此外，他的運動量也相當龐大，瑪莎認為這是他紓解壓力的必要方式。看來由瑪莎自己操持家務，似乎還容易一些。

這聽起來是不是很熟悉呢？雖說人類是社會性生物，既有助人的準備，也有被助的準備，但我們許多人依舊難以真正開口求助。這種心態可能逐漸讓我們悲慘與痛苦，加上轉向遠距工作後，如今我們許多人與同事分隔兩地，求助的挑戰只會更加嚴峻。

當然，自立自強並沒有錯，在我們社會這是受人推崇的好事。然而，如果你想在工作上充實與成功，就要在力有未逮時勇於承認，並敞開心胸，尋求協助。

我們如何才能學會做一點？讓我們先看看不願求助的心態是從何而來。

認清障礙

身為心理分析師、高階主管教練，以及領導力發展教授，我的工作是去了解潛藏在人們反應與行為背後的心理過程。我找出了幾個常見的模式，驅使人們養成「獨力為之」的心態。

害怕脆弱。對抱持不安全感及過度在意他人對自己看法的人來說，求助感覺像是懦弱的象徵。他們擔心求助會讓自己看來無能與不如人。有些人也可能會患上（往往毫無根據的）冒牌貨症候群（imposter syndrome），擔心他人看穿自己精心建構的表象。因此他們與人保持距離，一切皆不求人。

需要獨立。當你將自立自強與自給自足視為優先要務時，求助就會讓你覺得不舒服。或許是因為家庭與文化背景，許多人相信自己應該有能力單獨處理每一件事。他們天生扮演獨行俠的角色，到了強調團隊合作的地方，他們往往無法適應。獨立攸關他們的自我形象。

害怕失去掌控權。有些人不求助，是因為他們不想欠人情。或許他們有信任方面的疑慮，不喜歡將自己交到他人手裡。求助他人所產生的權力轉移讓他們不安，因此他們寧願自己一肩扛起所有負擔。

害怕他人拒絕。我們許多人高估了他人拒絕我們求助的機率。有些人會將他人的拒絕聯想成對自我價值的打擊，如果要他們開口求助，極為困難。他們似乎不明白，他人無法提供協助可能有許多緣故。

過度為他人設想。有些人對他人的情緒十分敏感，以致於預期他人未必會產生的反應，像是覺得麻煩。他們不求助，是因為他們不想被視為自私、煩人或為所欲為。他們覺得應該照顧並保護他人，同時掩藏或忽視自己的需求，來贏得他人的喜愛。

受害者情結。有些人一生都覺得「我不值得被幫助，我不夠格」，而鮮少求助他人。這種聲音持續在心中呼喊，於是他們發展出一種「可憐的我」的態度，相信自己的命運就是要犧牲與獨自掙扎。

許多陷入以上行為的人，明顯都有自尊問題。他們嚴格批評自己，往往不相信自己已經有權請求他人花費時間與心力協助。有時他們甚至不了解自己真正需要的是什麼，或是他人可以如何幫助自己。負面的童年經驗，像是受到忽視與虐待，或許促使他們不願開口求助。曾受過虐待的人往往很少提出需求，力圖做個隱形人。

但過往的遭遇並非未來的命運。一旦你認清自己為何避免向他人求助，就有可能改變自己的行為。

改變心態

許多績效優異的高階主管很難開口求助。根據輔導他們的經驗，我找出了一些方法讓人們能更好地向他人求助。以下介紹我如何將這些方法運用在瑪莎的個案上。

尋求諮商。瑪莎在一位朋友建議去看教練或治療師後，找上了我。這位朋友表示，這些專家的專業就是助人（也因助人而獲得報酬），因此尋求他們的協助或許能讓她自在一些。幾經猶豫後，瑪莎與我約了時間。在頭幾次的諮商中，她感受到有人支持與聲援的美好。我們談到她不求助的原因，發現原來這是她自小習得的模式。小時她的父親總是缺席，母親又鬱鬱寡歡，她便扛起照顧之責，總是給予支持，卻從不期望獲得他人的支持。我們一起重建她的自信與自覺，也讓她明白，若不求助，她將會精疲力竭。

我的希望是，如果你們很難開口求助，可以自己探索一下前面提到的障礙，並認知克服這些障礙的重要性。閱讀本文也許是踏出很好的第一步，但倘若你發現自己需要再進一步的鼓勵，數位科技已經讓你比以往更容易找到合適的教練或治療師。

重新框定。瑪莎也需要重新框定她所面對的問題。我請她不要把求助當成是給她的先生或同事添麻煩，而是當成給他們一個挺身而出的機會，促進家庭或團隊的成功：這是一個雙贏的建議。瑪莎發現，當她真的要求直屬部下去研究潛在的新供應商時，他們很興奮地去做了。當你信任他人時，就會表現出你對他們的重視，而這會深化彼此的關係。反過來，當他們自己需要協助時，也會因為信任你而開口求助。的確，在瑪莎針對一些小事向幾個人尋求建議與協助後，就發現他們開始覺得她比以前好親近，也會時常尋求她的意見。

我也鼓勵瑪莎去考慮，如果她持續獨力為之，對所有人可能造成的後果。獨力為之肯定會有盲點，有些事情看不見，最終不僅對她造成負面影響，也會對他人造成負面影響。由此觀之，求助可以視為是要成就更大的善。

我和瑪莎也一起重新框定「拒絕」這個概念。沒錯，人們也許無法或不願做到她的請求，但他們或許可以指出其他的解決辦法，或是教她日後如何更妥善地表達請求。

採用「精明」（SMART）法則。「精明」是具體（specific）、可衡量（measurable）、可達成（achievable）、相關（relevant）與時限（time-bound）五個字的縮寫。一項「精明」的請求會詳列你需要的協助，解釋你需要協助的理由，建議你所求助之人可以採取的步驟，確保你的請求在他們能力範圍內，以及說清楚你希望事情完成的時限。瑪莎的問題有一部分出在她往往不知道該向誰求助，以及如何展開這類對話。我向她說明，當她覺得精疲力竭時，應該先想想誰具有技能、能力與知識可以協助她，誰又最可能答應她的請求。接著她必須運用「精明」法則，清楚告知自己的請求。

我們也討論求助時機和語調的重要性。你不應該在別人疲憊不堪或心情不佳時去求助，同時你也應該給別人足夠的時間，去考慮他們是否能達成你的需求。你也應該將求助定位成一場探索各種可能性的對話，而非交易。

有一次我和瑪莎談話時，我剛好很幸運地教了她「精明」法則是怎麼一回事。她提到執行長緊急請她提供一份供應商清單（包括配額與時程的估計），這些供應商生產她公司工廠所需要的高檔特殊零件。執行長給的期限是一週。瑪莎很明顯不知所措，向我抱怨這項請求所涉及的業務領域她只懂皮毛而已。

但在經過一些提點後，她了解到生產部門有一位資深高階主管嫻熟此項業務。她還表示，基於該主管的職責，由他取得執行長要求的資訊，對他是最有利的；畢竟這些資訊和他的工作高度相關。我建議請求他的協助，對雙方來說也許是雙贏的策略。

就在那次談話後不久，瑪莎聯繫了這位高階主管並請求他的協助。不出所料，該名主管爽快同意。他在生產領域的知識能夠達成瑪莎的請求，而且有他的一臂之力，瑪莎便能在期限內將資訊交付給執行長。

溝通。瑪莎默默承受的風格，讓別人不容易認識她，同時也讓同事、朋友或家人無法意識到瑪莎需要協助，也無法主動協助她。我鼓勵瑪莎放開一些，與人溝通時要更真誠，舉例來說，當她覺得壓力太大時可以直接說出來。當她向丈夫表現出自己的脆弱，坦承自己無法兼顧家庭與工作時，丈夫做了更多準備，助她一臂之力。

我也建議瑪莎多花些空閒的時間與同事相處。舉例來說，與其總是帶午餐上班，在自己的辦公桌上吃，不如常去員工餐廳用餐，有機會跟同事談談自己面臨的挑戰。這類對話也許會發展成互相討論該如何解決問題，或是讓某位同事更積極代替她處理這些挑戰。瑪莎很快就發現這個新習慣很有價值，因為它有一次就讓瑪莎取得同事的協助，那時瑪莎正不知該如何應付一家不甚可靠的供應商，但那位同事之前剛好和這家供應商打過交道。

練習。一如其他技能，多多練習你就會更容易開口求助。我建議瑪莎一開始先向那些處得來的人求助，也許是家人，或是信得過的同事。

她決定運用一個「精明」的請求去接觸她孩子那所學校的一位家長，探詢在學期結束前，是否一週可以有幾天輪流接送彼此的小孩。瑪莎之前都是單獨開車送孩子上學（先生偶爾會幫忙）。瑪莎對那位家長的熱情回應感到訝異。這鼓舞她更進一步去接觸她比較不熟悉的人，一位在另一家公司擔任類似職務的大學同班同學。瑪莎接觸她，問她是否願意每月見一次面，討論手邊處理的麻煩問題。

在這個每月一次的腦力激盪聚會中，瑪莎提出一些她面臨的重大挑戰，這對她來說是一場很好的練習。結果她的同學是一位絕佳的「回聲板」（soundingboard，編按：即傾聽並提出回饋意見的對象），也很努力提出解決辦法。再者，這些對話並非是單邊的，瑪莎意識到自己對老同學也很有幫助。在每個月的聚會中，他們兩人都找到解決手邊問題的辦法。

我建議瑪莎當有人真正伸出援手時，她應該心懷感激接受幫助。她甚至可以讓伸出援手的人負責該項任務。有趣的是，瑪莎剛開始接觸他人時，原本對他人的熱心與協助能力感到訝異。後來她很快就了解到幾乎每個人都更傾向答應助人，而非拒人於外，而且她也開始享受人們互相依靠共同為一個目標努力的情誼。雖說求助對瑪莎來說也許永遠不會是一種立即而自然的反應，但至少她現在能夠更頻繁地求助他人。

求助並非一種懦弱的象徵，反倒是一件更勇敢，而且你也做得到的事。這麼做也能改善你的人際關係，並讓你空出一些時間專注在工作與家庭最關鍵的任務上。所以別犯下凡事都自己一肩扛起的謬誤，要精明地知道自己何時需要幫助，並有效地求助。


曼佛雷德．凱茨．德弗里斯

管理學者、心理學家與高階主管教練，也是歐洲工商管理學院（INSEAD）領導力發展和組織變革的傑出實務教授。 閱讀完整內容