「日本企業長期採用『會員型雇用』，主要原因是早前日本處在經濟高度成長期，公司需要的是『可以長久使用的人』，至於公司希望他會什麼技能，就等進了公司再說。」對會員型雇用制度透露一絲肯定意見的，是日本知名經濟學家、昭和女子大學全球經濟學院院長八代尚宏。

所謂會員型雇用，也就是「終身雇用制」，這是日本在二次戰後發明的法寶，日本製造業能在一九六○年代以後快速崛起，這招確實功不可沒。但現在，「日本已經處於低經濟成長期，加上全球高度數位化，比起『穩定的正職員工』，企業會更重視『專業技能』的優秀人才，因此日本走入了『職務型雇用』的時代。」八代尚宏很快地補充。

雖是短短幾句話，但這段描述所鋪陳的轉折，對日本來說，卻是一趟宛如抽梁換柱、具有「轉骨」意義的改變。 一九五八年，專職研究日本企業的美國經營學者詹姆斯．亞貝格連（James C.Abegglen）在其著作《日本的經營》中指出：「日本企業經營擁有三神器，分別是終身雇用、年功序列、企業內工會。」而這三項神器，其實就是會員型雇用的內涵。

簡單解釋，大學畢業生被企業錄取後，企業就會把你當成是「會員」，按照你的性格、屬性分配到不同部門，之後再開始熟悉業務。「年功序列制」則是讓員工的薪水、升遷、退休金以年資論，資歷愈久，待遇更好。

至於「企業內工會」，參與成員必須具有正式員工身分，由於成員不論是勞方或是資方都在同一企業內工作，加上前述兩種神器的加持，員工對於公司的忠誠度較高，也因此工會在與資方交涉時都較溫和，形成一種企業內的和諧勞資關係。

這三項神器在戰後成為主流， 長期支撐了日本企業的經營，但約莫自二○○七年後，改變的聲音逐漸出現。原因之一在於企業生產力的下降，根據日本財團法人「生產性本部」每年編製的製造業生產力指數，在○七年達到高峰後即出現下降，十餘年來雖有起伏，但始終未能超過當時高點；若與國際比較，二一年日本的人均勞動生產力也在經濟合作暨發展組織（OECD）的三十八國中排名二十九，屬於後段班。

日本央行則於二二年釋出的一份文件顯示：「長期雇用可能是有益的，但同時也會導致結構僵化和效率低下。日本這類勞動力流動性低的國家，生產率成長幅度很低，傳統雇用型態缺乏靈活性、導致人力資本配置不當……，是一九九一年以來經濟復甦緩慢的主因。」

於是，為了提高生產力與競爭力，日本企業的改革勢在必行。但要改變根深柢固、曾經奉為「神器」的就業制度，確實像是一場長期革命。其中，日本規模最大的綜合電機製造商日立製作所，就經歷了十年的導入，才在去年決定擴大改用職務型雇用。

「職務型雇用」先驅

日立製作所：我們要人力更要「人財」

日立製作所自一○年就開始推行「人財戰略」，公司的重心原本是「扎根日本」與「產品系統事業」，如今已轉向「社會創新」與「全球發展」；隨後該公司也成為日本企業中職務型雇用的先驅，一三年開始階段性導入主管階層，並陸續在企業實習與採用階段時，設計各種職務型雇用的職缺資訊，供求職者參考。

二二年起，日立開始以職務型雇用為基準，設定給薪制度與公司內的技能研修制度，並逐漸將職務型雇用的對象擴大至基層員工。二三年起，日立宣布將徹底改革雇用、福利、薪酬、退休、休假、研修等各層面的公司制度，大力推動公司內的各階層對話，並讓每位員工都具有學習與強化技能的高度意識。

至於改革的契機， 日立向本刊表示：「隨著全球事業環境的變化，數位轉型加速，多國間的貿易趨向密集化，全球主要企業都在整合可以放諸四海皆準的管理制度。尤其資訊科技、數位領域人才方面，不分日本國內外，人才競爭的態勢都十分激烈，所以我們才會投入以專業人才為主的『社招（向社會人士招聘）』制度。」

超前部署國際競爭力

日立海外營收、國外員工占比都提升

「人才就是財源，所以我們除了需要人力外，更需要的是人財。」除了趕搭世界潮流之外，日立補充：「職務型的導入，一方面是為了國際競爭；再者，日本面臨少子、高齡化的人口衝擊，與新一代員工價值觀和生活型態的改變等因素，也是我們必須積極改革的關鍵。」

自從日立導入職務型雇用後，海外公司營收與國際規模也有擴大的趨勢。日立海外的營收比率在一二年時占四一％，至二一年時來到了五九％；國外員工比率則從一二年的三六％，來到了二一年的五七％。

此外，日立自一二年開始推動Lumada事業（先進數位解決方案與服務），由於該事業旨在以資料、數據來創造價值，並加速數位創新，因此需要許多專業及具備經驗的人才。具IT業界相關經驗者的採用比率，一二年時僅占三．六％，到了二一年時已高達四○％；日立更設定二四年目標，要讓該比率過半。 根據日本獨立法人經濟產業研究所研究員、早稻田大學政經學術院教授大灣秀雄的研究顯示，職務型雇用會讓企業對人才資本的投資擴大，「大企業為了吸引優秀人才，對於人才培育方面的投資必定會增加。」

致力於勞動市場與人力研究，並在日本綜合研究所擔任研究員的中村天江亦向本刊表示：「隨著全球化和數位轉型的發展，對於擔任管理和技術職位的高度專業人才爭奪變得激烈。因此，日本企業開始考慮通過高薪聘用和留任措施，來吸引這樣的人才。」

換言之，一趟轉骨式的改革，不僅成了日本生產力解除封印的寄望所在，甚有可能逐漸引發薪資解封，進而扭轉長期困擾日本經濟的通縮心態。 閱讀完整內容