微軟（Microsoft）前執行長史蒂夫．鮑爾莫（Steve Ballmer）曾說：「成功公司和失敗公司唯一的區別，在於是否清楚知道該如何賺錢。」和賺錢最直接相關的問題是：你的產品（或服務）賣多少錢？消費者是否埋單？價格，能吸引顧客、促成購買；價格，也是確保利潤，使企業生意更長久的關鍵。 左右企業獲利的關鍵數字

訂價的藝術： 將顧客心中的價值轉換為價格

跑車品牌保時捷（Porsche）曾經有過一段低迷的景況，在90年代時，營收萎縮到只有原本的1/3，亟需轉型。於是保時捷計畫開發一條新的產品線增加營收。10年後，這條產品線一年可以賣10萬輛車，貢獻公司幾乎半數獲利，幫助保時捷降低債務，增加現金流量。

什麼車這麼厲害？不是保時捷的招牌跑車，而是首次跨足休旅車款的凱燕（Cayenne）。凱燕的成功不在於設計或功能創新，而是保時捷了解客戶的需求，以及他們願意付的價格。這個故事來自西蒙顧和管理顧問公司（Simon-Kucher & Partners）顧問馬哈凡．拉馬努賈（Madhavan Ramanujam）的文章〈價格比產品優先〉（It’s Price Before Product. Period.）。拉馬努賈指出，新產品失敗的原因有很多，其一是公司設計產品時，沒有考慮客戶的支付意願，而是等到產品開發完成後才決定價格，「希望」它們賣得動，而不是「知道」它們可以賺錢。

但保時捷把所有在跑車上客戶不願意付錢的配備都拿掉（例如工程師喜歡的賽車變速箱），只留下家庭車主在意的設計，然後訂出合理但有充分利潤的價格。簡單來說，凱燕實現了最佳訂價策略。 以低價搶市場，壓縮獲利空間難以生存

西蒙顧和管理顧問公司曾在2012年做過全球訂價研究，採訪了50個國家超過2700位經理人，發現只有33%的受訪者認為公司有好的訂價能力，剩下2/3受訪者承認，公司無法在市場上開出想要的價格，使公司獲利情況面臨風險。甚至很多經理人對於自己產品的訂價方式，為什麼賣這個價錢，都說不出個所以然。

企業輕忽訂價的原因有很多，首先可能是因為價格決定權不在他手裡。《精準訂價》作者赫曼．西蒙（Hermann Simon）舉例，他從小在牧場長大，小時候常陪父親去批發市場賣自家生產的牛奶或豬肉，批發商說現在市價多少，他們就賣多少。批發商的價格決定他們當天能拿多少錢回家，在這個生意上，他們只是「價格接受者」（price taker）。

為了追求訂價的權力，企業可能想要衝高市占率，而不是追求獲利。摩托羅拉（Motorola）就曾經大砍旗下Razr折疊式手機的價格，創下2006年第四季銷售新高，獲利卻降了48%，股價下滑導致市值縮水數十億美元，這個消息出現後幾周，摩托羅拉宣布裁員3500人。這就是典型的經理人為了追求市占、銷售數量，到頭來卻賠上了獲利，更難生存。 生意要長久，優先考慮價值而非價格

另一個影響企業訂價能力的原因是，對於價格的認識不夠。什麼是價格？最基本的概念是為了得到商品，顧客付出的貨幣數量。換句話說，是消費者「心動」又願意「行動」的價格。

訂價的最根本邏輯不外乎兩種，一是成本加值，成本多少，想賺多少，根據這個制訂價格；第二是使用者購買價值，也就是這個產品在消費者心中值多少錢，這反映顧客眼中對商品或服務的價值認知。如果顧客認為你的產品或服務有更高的價格，他會願意出的價更高。

當一家公司嘗試計算產品價格時，雖然有成本考量，但真正讓企業賺錢的，是你提供給顧客多少價值，這才是訂價的核心。就如同前述的凱燕，價格比保時捷跑車便宜，但開發出高端的休旅車市場。 因此，除了基本的成本考量，如何把顧客「認為」的價值，轉換成你的價格，賺取成本之外的溢價，謀取獲利，這是企業生存的關鍵。這包含企業認知自己產品或服務的市場定位，接下來是精算價格如何影響需求，以及上市的促銷策略。畢竟不賺錢的生意，不僅沒人做，也做不成，如果想在殘酷的競爭市場上活得更久，企業就必須對價格和價格運作了解得更多，才有可能利用訂價發展更成功的生意。

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