「大家不會太意外，只覺得這一天終於來了！」商業發展研究院組長林原慶指出，在新零售的風潮下，阿里巴巴與京東兩大電商早已相繼整併實體門市。中國連鎖經營協會副秘書長彭建真說，「跟幾年前樂購賣給華潤、好又多賣給沃爾瑪的情況類似。最近中國一、二線城市的量販店市場明顯萎縮，選在這個時間點離開，不失為一個好的結束。」
價格偏低，尹衍樑為何賣？
但是，掌門人尹衍樑有把大潤發賣出好價格嗎？
這次阿里巴巴以每股港幣六．五元收購高鑫，交易前高鑫市價是港幣八．六元，形同折價二四％，比當年高鑫上市價格還低。相較於二○一五年，阿里巴巴以每股人民幣十五元入股蘇寧，比高鑫多出近三倍。
同業表示，一來蘇寧是以3C電器為主的賣場，雖然全中國超過一千七百多間店，但3C利潤低；相較之下，大潤發擁有號稱「電商最難攻下的堡壘」的生鮮食品，店數四百多間，但經營難度更高，理應有更好的談判條件。
明明大潤發仍是中國量販市占率第一，去年淨利仍超過新台幣百億元，阿里巴巴掌門人馬雲憑什麼取得這麼「合理」的價格？
說穿了，仍是中國大潤發已經陷入難以解開的棋局。面對電商大浪的崛起，如同中國大潤發負責人黃明端所擔憂的，他們還是陷入了「看不見、看不起、看不懂、來不及」的十二字陷阱。
從驚覺電商崛起、採取行動、最後妥協合作，這一切，都發生在五年之間。
不斷轉型尬電商，仍來不及
「說實話，我一開始看不太懂電商，從支付到物流配送，我都想問『這會賺錢嗎？』」飛牛網上線時，黃明端曾表示。連股東都質疑，大潤發何必放著會賺錢的生意不做，要去做只會虧錢衝流量的電商。
根據大潤發母公司高鑫的財報顯示，在高峰時，大潤發每開一家門市，一年營業利益可達近人民幣一千三百萬元，而當時，中國市場尚未飽和。
直到二○一四年，大潤發才開始發展出飛牛網，進入電商領域，而且由黃明端親自操刀。這位一手打造出中國大潤發人民幣千億江山的將軍主張，唯有如此才能防堵未來的敵人。
大潤發用最頂尖的大將出擊，而且還取名飛牛網，這都經過深思熟慮。因為前例可證，美國實體賣場沃爾瑪推出同名電商「Walmart.com」，但成效不彰。台灣大學國際企業學系教授湯明哲曾分析，沃爾瑪想將品牌力由線下延伸到線上，殊不知「價格透明」正是電商特色，由於沒有人事成本的線上價格會較便宜，消費者自然會要求線下比照辦理，最後反而造成管理兩難。
中國大潤發嘗試用飛牛網做出區隔，但卻碰到更難解的議題：這，形同以全新品牌搶進陌生的紅海市場。
少了實體品牌深植人心的優勢，飛牛網才誕生不久，就須迎戰阿里巴巴、京東等巨人。更殘酷的是，在飛牛網誕生的二○一四年，阿里巴巴與京東都到美國上市，阿里巴巴當年市值達到二千三百億美元，比臉書還高。另一個對手京東，上市以來從未賺過錢，累計燒錢虧損超過人民幣百億。
虛擬通路難跟巨頭抗衡，直到二○ 一七年，黃明端才想通：「應該拿最強的點去跟人家競爭！」他不再單拚電商市場，而是借力大潤發原有量販通路，以三、四百家門市做為據點去配送，實現虛擬整合的全通路，這才是他最有力的籌碼。他將飛牛極速達與大潤發優鮮合而為一，只是，這次他面對的現實是──來不及了。
京東與阿里巴巴已經各自展開購併，整合實體門市，直搗大潤發最專長的實體戰場，如阿里巴巴自營的「盒馬鮮生」、永輝超市所催生的新業態「超級物種」等。後者主打生鮮結合餐飲，讓消費者選取生鮮後，由廚師現場烹調，消費者在這些裝潢精緻的實體門市消費後，還會進而用App下單商品。大潤發的傳統量販門市要再吸引消費者上門，形同又要大投資。
面對新商機，從該不該做，到怎麼做，甚至要玩多大之間，中國大潤發始終慢了半拍，然而在商場，時機有時比策略更重要。戰局終了，馬雲對尹衍樑遞出了橄欖枝，後者順勢取得現金，將成為台灣手上現金最多的商人。
值得玩味的是，最後馬雲看上的，還是大潤發原本的實體門市價值。
面對虛擬通路來襲，我們該如何定位自己的價值？大潤發曾經歷的兩難，現在也正在無數企業上演··· 閱讀完整內容
