打分數無法幫企業、個人成長，協助員工即刻改善才有意義
此制度讓奇異在威爾許20年的任期中，收益成長近28倍之多，以致許多企業紛紛跟進採用這項「汰弱留強」考績制度。2012年，《財星》（Fortune）500大企業中，大多數的公司都使用類似活力曲線的績效考核制度。然而，根據由全球頂尖企業主組成的企業執行委員會公司（CEB，Corporate Executive Board）2013年調查卻發現，95%的管理者都不滿意現行的績效制度，在人力資源部門服務者也有90%認為考核並不精確。
強迫排名讓考核失真，恐誤將好人才淘汰
BM全球業務諮詢服務部諮詢合夥人陳果指出，績效的存在是幫助員工設立目標，協助企業評估達成情況，促進員工發展。為員工評分，是為了告訴員工哪些地方做得好，應該如何提升自己的哪些技能，並且做得更好。然而，多數企業將績效考核視為一年一次的評量，由主管為員工「打分數」，影響獎金、加薪及升遷機會，無法鼓勵員工努力進步，也無法探究造成壞績效的結果，提出改善方法，這會造成員工努力耗費大半的時間與精力，只為了讓「分數」比別人高，而不是專注在如何讓自己更專業。
同時，考核過程可能失去公平性。主管很難記得所有員工從年初到年終的表現，因此，在評量員工時，容易產生「近因效應」，使得在績效評估前突然表現好的員工獲得較好的評比，這個偏誤都可能導致主管不小心淘汰好人才。此外，為了讓績效考核得高分，有些員工也會打安全牌，訂出「一定」達得到的目標，而不願意冒險訂出高目標，甚至出現和主管討價還價的窘境。
一年一次改成即時反饋，讓員工隨時調整表現
既然一年一度的「打分數」，被視為扼殺員工創造力與造成員工對立的制度，到底什麼方式才能真正幫助企業、個人從工作中獲得成長呢？
《別讓績效管理毀了你的團隊》指出，績效評估應該是績效溝通或績效反饋，是一種不斷往返的過程，而不是一張紙定生死。
形塑反饋文化的成敗關鍵在主管，公司要先培養並鼓勵那些鼓勵公開對話與反饋的主管。好的主管不會在部屬表達想法或擔憂時祭出懲罰，而是會在傾聽所有意見後，選擇將最好的意見付諸實踐。再者，主管也要認知到，每位員工的特質不同，不能用同一套標準來評估所有員工，否則，再多的反饋都會變得無謂。
主管與員工進行反饋與評估時，可以從以下4個層面著手：
1.討論目標： 先從個人、組織長短期目標進行討論，並將其整合，避免個人目標偏離組織目標。
2.解決問題： 主管扮演輔導角色，與員工討論有關工作中會遇到的潛在障礙和問題，並說明解決方法，以及主管可以給予的協助，幫助員工取得好成績及成就感。
3.提出反饋： 主管針對員工在考核周期的表現，給予評語和建議，讓員工了解自己的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格。溝通期間，員工對主管的評論有異議可以提出，最終讓雙方對評估結果有一致的看法。
4.檢討策略： 針對績效不彰的地方，主管與員工一起釐清原因，並針對該原因制定、實施改善計畫和策略，以提升員工的努力成果。
從這4種溝通方法可以知道，所謂的績效評估，必須要頻繁溝通，從每次的溝通獲得反饋，接著即刻改善、嘗試反饋後得到的意見。現今已有美國企業把半年至一年的反饋周期改成「實時反饋」，直屬主管和同事可以隨時進行反饋溝通，雖然年初設定目標的績效計畫仍然存在，只是年底不再評績效級別。
幫員工檢視需要哪種支援，一起制定達成目標的策略
如果把績效反饋視為意見回收，知道企業的策略執行狀況，也藉此發現員工能力的落差，提供協助，企業、員工才會一起提升。
1 給予協助： 和員工溝通績效可詢問3問題：（1）你明年打算做些什麼改善績效？（2）設定這些目標時，你要冒哪些風險？例如，你必須靠新的供應商，嘗試不同的流程嗎？（3）我該如何協助你從其他人身上取得你需要的合作？
2 重視貢獻度： 績效評估要注重輔導未能給予團隊協助或請求協助的人，而非組織中的創新失敗者，要把指標放在員工能為組織帶來的貢獻。這樣才能讓員工認為努力投入是值得的，也避免員工為了「排名」而表現。
3 徵詢多方意見： 藉由其他同事（包括別部門的同事）多方評鑑，可以排除主管與員工兩個人一對一面談時，員工只說自己好，而省略不足的地方；或是主管的個人喜好，影響評核的客觀標準。
資料來源：《新管理的減法》，商周出版
取消績效評比企業實例：微軟（Microsoft）
績效是團隊合作的成果，要從「貢獻度」審視員工
舉例來說，業務對產品研發感興趣，想了解研發的職務內容，可以申請轉調到研發部門；或是跟在研發同事身邊，從旁學習（即跟隨制）；還有一種方式是，安排「一對一會議」，直接請研發同事分享他的工作。微軟員工只要向直屬主管說明想學習的原因，並經過兩邊的主管同意就可以，而且不限國內國外，像是香港微軟的同事想要來了解台灣微軟的事務，一樣可以提出申請。
採用新制度，績效考核的方式也跟著改變。台灣微軟人資長邱紫筠指出，現在的微軟主要會從3部分考核員工績效：
1.經由團隊合作達成的個人目標。
2.從團隊合作中如何幫助他人達成目標。
3.在團隊合作中從他人身上學到什麼技能。
目標設定的方式，是從部門目標拆解到各職務身上，成為員工的個人目標，並要求員工盡可能量化。主管在評量員工的貢獻度時，會根據各種系統提供的量化數據；無法量化的貢獻，主管會蒐集與員工合作過的同事回饋，工作產生的成效，了解員工對公司的影響力。
每一次的績效面談，主管和員工都會討論如何改進，同時讓員工知道客戶的期望和同事間合作的方法，並說明公司能給予的協助與資源。
經由一年至少兩次的績效溝通，年底的績效考核會由主管評估後，提交部門討論，再於系統內完成各級主管的核准。
邱紫筠認為，過往實施「StackRanking」制度的微軟處於發展階段，用末位淘汰比較容易找到明星員工，但現在微軟進入成熟穩定期（近5年都維持在12萬名員工），注重團隊合作，希望員工能在工作中學習與分享，兩種制度因應不同階段而生，沒有好壞之分。
但最重要的是，員工在執行專案時，如何和其他成員合作，運用自己的專長來協助團隊完成專案，這才是學習分享的意義…閱讀更多
