巨象跳舞》電商營收成長50％，市值衝近3千億美元 ▲網購取貨增加門市客流量 沃爾瑪在門市內設有置物櫃（小圖），並在其必經之路上擺滿雞蛋、麵包等必需品，讓取貨民眾在不經意下進行二次消費。

全球最大零售通路商沃爾瑪，近年致力於發展電子商務，年增率已經連續三季超過五成。

目前沃爾瑪在全美據點都已連上電商系統，下一步則是要讓全部店面都能到店取貨。

未來的沃爾瑪（Walmart），將隨時間推進，成為一家更像網路商店的公司。」二○一六年年度股東大會上，沃爾瑪集團首席執行長道格．麥克米倫（Doug McMillon）對台下股東做出如此宣示；若進一步觀察沃爾瑪近兩年在電商領域所下的工夫會發現，其實，麥克米倫的說法並非脫稿演出。

這家全球最大的零售通路業者，在十一月十七日舉行今年第三季的業績發表會。沃爾瑪單季總營收達一二三一億美元，相較去年同期成長四．二％，高於市場分析師的普遍預期。亮麗的業績數字隨即反映在公司股價上，消息傳出之後，沃爾瑪股價上漲超過一○％。這份提前到來的感恩節禮物，一舉讓公司市值突破二千九百億美元（約台幣八．七兆元）。

善用實體據點
九成美國人，都離沃爾瑪一英里內

這家擁有超過半世紀歷史的老字號零售商，業績能夠超乎預期的最重要引擎，就是來自電子商務部門。根據《彭博》的資料顯示，沃爾瑪的電商部門營收表現與去年同期相比，成長率為五○％；且自二○一七年起，已經連續三季的年增率都超過五成。若再與實體零售銷售額成長比率二．七％對照，顯然電商才是沃爾瑪業績最具成長潛力的部門。 當然，沃爾瑪的電商之路才剛剛開始加速，儘管成長力道勇猛，但對比沃爾瑪去年全年超過四千八百億美元的營收，《彭博》預估，電商至今占整體營收比率僅約三％。話雖如此，換算之下，電商部門一整年的營收貢獻金額其實已超過一四○億美元。 沃爾瑪（Walmart）
成　立：1962年
員工數：全球230萬人（美國150萬人）
營　收：4859億美元（2017會計年度）
市　值：2910億美元

「鼓舞人心的業績數字，是來自客戶對公司電子商務計畫的回應。」麥克米倫在業績發表會上開心強調。今年初，他曾主導沃爾瑪網路商城祭出「四十八小時到貨免運費」一個月試用，讓消費者不須支付額外費用，就能享有如亞馬遜（Amazon）尊榮會員的服務體驗，也被認為是沃爾瑪反攻電商的第一聲響亮號角。目前在美國波士頓從事統計工作的陳薇安對此服務大為讚賞：「美國這麼大，要能快速送達貨物實在不容易！」

祕訣藏在數量優勢， 沃爾瑪在全美國共有超過四千六百個銷售據點，店面數量是亞馬遜所收購的全食超市（Whole FoodsMarket）十倍以上。由於全美據點都已連上電商系統，因此沃爾瑪曾自信滿滿地表示，全美國九成人口都住在沃爾瑪門市一英里的範圍內，線上訂貨之後，不僅當日送達不是問題，許多訂單甚至只需要二、三個小時就能到貨。

此外，無條件退貨服務本就是沃爾瑪的註冊商標，現在更不用再經過電話聯繫，只要透過網路就可退貨。「購買的床墊、家具等，使用過後若覺得不習慣，只要在線上反映，公司二話不說就是退錢，並且上門把貨物回收。」陳薇安繼續舉例，沃爾瑪電商服務中具有「隨問隨答」功能的LiveChat線上客服系統，更是讓她印象深刻。

沃爾瑪除了在送貨速度與客戶服務上，要和亞馬遜的龜毛水準看齊外，他們也懂得善用自身的先行者優勢，進一步擴大市場占有率。根據沃爾瑪官方說法，「今年年底之前，將有超過一千一百家分店能夠辦理『到店取貨』；預計在二○一八年，全部店面都能實行。」意即未來消費者在網購取貨上，將擁有更多且便捷的選擇。

完美虛實整合

線上買、到店取，製造二次消費

與台灣便利商店須經過櫃枱領件不同，沃爾瑪的到店取貨服務，是直接在門市內安裝上鎖置物櫃，買家再以手機密碼自助取件。這種作法除了讓白天無法領收包裹的公寓消費者，能在下班後到門市取貨外，也充分確保顧客的購物隱私權。

而置物櫃的擺放位置也別具巧思，消費者在走到置物櫃取貨之前，一定會經過擺滿雞蛋、麵包等必需品的走道，搭配「本日特價」等吸睛字眼，讓消費者在不經意的情況下，進行二次消費；而這種賣場走道式的行銷方法，也正是沃爾瑪最擅長的領域。

此外， 沃爾瑪也推出「線上下單、現場取貨」的便捷服務，消費者無須親臨賣場挑選商品，只要在網頁上選購並刷卡付帳，四小時內，就能直接到鄰近賣場提貨區收件離開。沃爾瑪要做的不單只是透過網路賣產品，而是透過虛實整合，讓線上、線下消費能達到互補加乘的綜效。

一連串的作法改變，是催動沃爾瑪電商快速成長的表面原因，但若往更深層看去，傳統零售巨人的改造工程，還是得從「換腦袋」做起。

時間回到二○一五年十月十四日，沃爾瑪公布來年營收預測， 估計將衰退六％至十二％，股價立刻在一日之內大跌一○％，隨後更跌破一二年以來的新低紀錄。三個月後，一連串的結構性改革開始上路。一六年一月，公司宣布關閉全球二六九家超市（其中一五四家位於美國），裁員一萬六千人，以節省成本，裁撤績效過差與距離過近的超市，讓沃爾瑪超市的密度更具地理效率。

靠「噴射」加強戰力
用電腦演算法，算出最強競爭成本

到了一六年八月，更關鍵的一樁布局出現了，沃爾瑪宣布收購噴射電商（Jet.com）公司；該公司創辦人馬可．洛爾（Marc Lore）在一五年成立公司時僅出資九千萬美元，沃爾瑪卻願意花費三十三億美元買下該公司。不難理解，這樁交易當時讓外界譏笑沃爾瑪是對轉型電商的「病急亂投醫」，是一種不用大腦的「土豪式收購」。

此舉看似不智，但其實沃爾瑪的天價手筆有其縝密思惟，背後目的，是想藉此機會延攬其創辦人洛爾轉任沃爾瑪、擔綱電商營運負責人的重要大位。看中洛爾的原因，除了他在噴射電商的成功創業經驗外，沃爾瑪更看重的其實是他曾將自己成立的Quidsi公司，成功出售給亞馬遜，並也因此曾在亞馬遜內部任職。

麥克米倫曾在接受媒體CNBC訪問時指出，「我與洛爾從一開始就相談甚歡，而且很快地就一起規畫出許多精采的未來計畫。」而洛爾也不諱言，「自己最重要的使命，就是幫助沃爾瑪拓展電子商務，以此向股東會證實這筆交易是值得的投資。」而今年以來的業績高成長，也肯定了沃爾瑪的此次決策。

其中，噴射電商的數據整合能力，正是沃爾瑪所缺少的技術。麥克米倫強調，「最令人感到驚訝的，是噴射電商的電腦演算法技術。」它能幫助消費者匹配最合適的交易條件，並且計算出物流上應該要如何規畫，才能最符競爭成本。

扭轉企業形象
從賣便宜貨，變新潮、年輕、創意

洛爾為沃爾瑪所帶來的改變，不只是追逐電商銷售額成長數字，他更希望改寫沃爾瑪長期以來讓外界認為「只賣便宜貨」的企業形象。

這種企業形象， 讓耐吉（Nike）、Prada等潮流、高價格品牌，都不願意把主力產品放在沃爾瑪網路商城銷售；但在洛爾主導之下的幾樁收購案，已經逐漸扭轉這樣的品牌標籤。例如一七年六月花費三億美元收購的波諾佐（Bonobos）潮流品牌服飾，以及今年年初收購的女裝、鞋類電商Modcloth與Shoebuy等品牌，都絕非低價位品牌，反而是高價潮流品項電商。

洛爾希望翻轉的是沃爾瑪舊有的低價思路，一次囊括高低價位產品市場，並成功接上電子商務主力客群的年輕世代。 關於傳統零售業者反攻電商市場，除了沃爾瑪，不少大型業者也正虎視眈眈；包含梅西百貨（Macy’s）、特易購（Tesco）、家樂福等多家業者，近年來都紛紛投入資源，打造屬於自己的網路銷售管道。

以美國百貨龍頭梅西為例，受電商發展的衝擊，自一五年底起，已關閉旗下百餘家分店，據點總數從一五年第三季的九○一家，降到今年年初的八二九家。

為了求生存，梅西百貨積極發展電商部門；在今年年初宣布裁員一萬人的同時，也投入五．五億美元加強公司的數位發展。並在今年八月，請來電商經驗豐富的eBay前資深北美副總哈爾．勞頓（HalLawton）出任執行長，足見其決心。

梅西百貨旗下的電商網站，包含macys.com與bloomingdales.com，已經連續三十三季成長率超過一○％；不過，這樣的成長數字尚不足以抵銷實體店面的營收衰退，投資人對公司前景普遍而言仍維持觀望態勢。

相較之下，沃爾瑪電商部門的營收成長率大勝同業，實體店面的營運也維持穩定表現，無怪乎股價從一五年的低點逐漸回穩。這一次的業績發表會，讓市場見識到沃爾瑪要打入電商市場的企圖心，不只是單純在撒錢跟風。而這波轉型，是否讓這頭零售業巨象能華麗轉身，儘管仍待觀察，但沃爾瑪無疑已經站穩第一步…閱讀完整內容