學會當教練，員工變優秀

採訪．整理．撰文 / 周頌宜　編輯 / 邵蓓宣

美國職籃NBA聖安東尼奧馬刺隊總教練格雷格．波波維奇（Gregg Popovich），曾帶領隊伍贏得5次NBA總冠軍，不同於多數教練在比賽中間暫停時，向球員下達指令、指導戰術；波波維奇每個月會有一次，比賽中不給任何建議，訓練團隊自己想辦法、對輸贏負責，讓球員感受到「為自己而戰」，建立團隊意識。 在運動場上，球隊能贏得冠軍，需要靠教練激發球員「為自己而戰」的鬥志與潛能。這個概念套用在職場上也是一樣，主管激發員工潛能，盡量讓他自己解決問題。

主管自以為做到傾聽，心態未調整，員工仍噤聲

不過在職場上，也許有更多主管的疑惑是，我對部屬很好，也常鼓勵團隊，為什麼他們還是無法做出很好的成績？

曾輔導國內外知名企業，包含IBM、輝瑞藥廠（Pfizer）、台積電、特力集團等公司的領導人教練陳茂雄指出，不少領導者認為已做到傾聽、授權，但其實態度沒有改變，無法全心全意相信員工。在這情況下員工沒有充分感受「被信任」，也就不敢大膽「做自己」，潛力當然無法發揮。

陳茂雄表示，主管最常犯的通病有：第一，習慣當救火隊。儘管授權了，一旦部屬反映他做不到，你就跳下去做，會造成他們過度依賴，無法激發他們獨自解決問題的能力。第二，不解釋任務原因。一份工作必須對員工有意義，才能激發動力，讓部屬不只把事情完成，而是願意做到更好。如果不知道做事的目的，對工作沒有歸屬感，很難創造好的表現。

舉例來說，部屬沒辦法取得其他部門的資料，向主管求助，主管親自與其他部門協調而取得資料，但是員工可能會覺得，因為主管要求才做到，就不會探究是否有其他可行方法。

換個方式，主管釐清整個流程，發現根源是溝通不良，進一步協助部屬改善溝通方式，才能根本解決問題，也可以幫助員工找回工作動力。

SOP框限員工想法，促進思考才能激勵創新

因此，解決員工過度依賴、激發潛能，教練式領導（coaching）或許是個好方法。這個詞在1974年就被知名教練提姆．高威（Timothy Gallwey）提出，直到近10年才廣泛被企業接受。陳茂雄指出，教練式領導興起的原因有二：

1.知識經濟時代來臨。世界已從工業經濟轉型到知識經濟，過往工廠大量生產，強調標準作業程序（SOP，standard operating procedures），需要一個口令一個動作，也就是指導式領導，才能加快工作效率。

當基本的物質和建設完備，人們的需求不再是求有或求快，而是和其他人不一樣。因此，員工不只是完成工作就好，還要能提出創新或創意的想法。

2.千禧世代進入職場。千禧世代泛指1980∼2000年出生的人，和上個世代的工作者不同，認為工作就是要盡力配合公司；他們重視個人價值，會評估自己與公司的價值觀是否一致，不願委屈自己遷就公司。如果還是用命令方式對待千禧世代，會扼殺人才的潛能，也會面臨缺乏人才的困境；領導者必須換個方法，讓他們能夠自動自發思考，同時培養組織或某個職位的下一任接班人。 陳茂雄認為，現在的職場，主管和部屬的關係必須重新定位，不能再把部屬視為聽命行事的人，而是合作的夥伴。

《你是來帶人，不是幫部屬做事》指出，教練式領導著重用提問引導員工，促成進一步的思考與參與。比如說，用追問型問題（follow-up question）「在想些什麼？」「對你來說，真正的挑戰是什麼？」，將問題聚焦在對方身上，引導對方思考真正想做的事。部屬能獨當一面，領導者就不必事必躬親，可以將更多心力放在企業或部門發展的大方向上。

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