工藝品產值掉8成，中川政七營收卻增15倍

日本武士服布莊傳人如何把300年家業變潮店？

從蚊帳麻布變身的招牌花布巾，年銷30萬條

只要是做生意，人人都渴望商品一炮而紅，他卻說「人氣商品只是陷阱。」把蒸蒸日上的家業放在一旁，每月跋涉七百多公里，只為拯救同行免於倒閉。世代相傳十三代的家業，就憑他一個決定，便將社長一位交棒給外人打理。

三百年傳承的老鋪，在他手中成為近年日本最潮的文創品牌。他是一七一六年開業，中川政七商店的十三代傳人，中川政七。

今年四十五歲，原名中川淳的他，日前在新竹市產發處與支流企畫室的籌畫下，首次來台公開演講。逾一百八十公分的修長身材，身上不見日本社長必備的筆挺西裝，而是藍布拼貼出來的設計襯衫。搶到限量席次的聽眾，都是爭相排隊簽名的品牌粉絲。 ▲中川政七（中）與社長千石彩（右）將與新竹市產發處處長吳甲天（左）攜手打造城市品牌。

中川政七

出生：1974年
學歷：京都大學法學部
經歷：富士通儲備幹部、中川政七商店社長
現任：中川政七商店會長

如今東京一級戰區最新開幕的商城，必定有它的身影；文青到東京朝聖的蔦屋書店，也看得到一年賣出三十萬條，由蚊帳改造的招牌商品「花布巾」。中川政七從一家老鋪批發商，營收一路從二○○二年度的四億日圓，成長到二○一八年度的六十三億日圓（約合新台幣十八億元），目前在日本擁有五十五家直營門市。

職人工藝叫好不叫座手工藝業者30年剩四分之一

發源自古都奈良的中川政七商店，販售的是貼合三百年形象的日本工藝品。不論是以麻織品為中心的自有商品，還是從同業精選的帆布包、馬克杯、刀具……，每一樣都是充滿「故事」，又不失實用的生活雜貨。但，光是把故事說好，傳達到消費者心中，功夫就琢磨了好幾年。

「明明是很好的產品，在別人眼中， 價值卻不過如此？」二○○二年，二十八歲的中川回家工作。當他到百貨公司巡店，卻目睹自家的茶具，被放在花車上半價賤售。

殘酷的現實就是，無論日本製的工藝品如何和質感畫上等號，時代卻明白說出「不需要了」。過去三十年來，日本工藝品總產值直落到五分之一的一千億日圓，業者也只剩下四分之一。不只歐美的雜貨風行日本，就連國內也有無印良品等品牌，連設計商品都能到海外量產，在在壓縮工藝品的生存空間。 心中難以壓抑的不甘，讓他思索，何謂商品的魅力？商品的價值，又如何才能將無縫傳遞到消費者心中？這成了中川帶領家業，從批發商走向品牌的起點。

接班兩週驚覺管理有異自學商管戰略，做垂直整合

但，即使有三百年的歷史加持，一家位處二線城市的小公司，憑什麼發展品牌？既沒有複製不了的技術、更留不住人才在鄉下打拚。但一切的匱乏，都不曾阻撓中川把自己當作一千倍的大企業，一步步把管理的基本功做好。

「父親跟我之間從不曾出現世代衝突，要讓媒體失望了，」中川對商周的提問苦笑，因為不論父親或自己，從不曾把繼承家業當作選項。家傳的「奈良晒」，原是製作武士服的麻料。如今產業早已隨著武士成為歷史名詞。到了中川手上，已是三百年一度的二次創業。

「中川最厲害之處，是他貫徹到底的理性思考，」去年接班的第十四代社長千石彩也隨行來到台灣，「當他的員工，就是拚了命去實現他構思的目標。」

正是中川奉行的理性思考，讓他在富士通工作兩年，就放棄十年才爬一階的白領生涯；也讓他回老家接班才兩週，就驚覺公司對於生產、庫存管理完全零概念。最後也是理性思考，讓他甘冒風險堅持垂直整合，品牌直營店一直撐到展店十家，才在規模經濟下由虧轉盈。

「明明是賣不好的產品，為什麼生產的比暢銷品還多？一問之下，理由竟是比較容易製造，」不看數字全憑感覺，讓中川瞠目結舌，但這正是藏在每家工藝品工廠角落，最共通的管理問題。

因為工藝品遵從製造業的製程分工，每一個環節只要埋頭生產就好。但隨著產業沒落，供應鏈中的成員一個個脫隊，留下來的職人頭家，卻連管理的Know-how都付之闕如。

中川既然沒有企管背景，就從閱讀《六標準差》等書本做起。覺得有道理就立即實踐，失敗了就修正再來。早稻田大學經營管理研究所教授入山章榮認為，面對未來的不確定，中川從小地方出發，保有策略上的彈性，正是短時間做出成績的關鍵。

以品牌領導SPA模式被稱「工藝品界優衣庫」

「設計」往往被視為文創商品的核心，但中川體會到要永續經營，管理力與創造力缺一不可。「好設計也許能讓一個商品暴紅，但是同樣的好運能否一再上演？」他舉例風靡日本的超微粒抱枕Mogu，小公司原本一億日圓的營收，一翻就逾四十倍，才剛加碼投資增產，人氣卻直線下滑，三年就走向負債破產。

換句話說，靠設計的暢銷只是一時，只有品牌塑造才是中長期策略，也就是中川所說，「整理好應該傳達的訊息，好好的傳遞出去。」與其做市調投消費者一時所好，不如讓顧客從心底認同品牌，甚至成為粉絲，成長才會細水長流。

既然無法像大企業一樣廣告宣傳，就只有靠自己開發商品，親自對著顧客訴說價值。於是，中川政七商店就像快時尚服飾一般，以品牌領導垂直整合，投入一手包辦設計、製造、與銷售的SPA模式，才被《日經Business》稱作「工藝品界的優衣庫（Uniqlo）」。

正當同業誤以為進軍東京能大賺一筆，最後紛紛鎩羽而歸，中川從一開始就認定，展店是為了「在東京看到奈良」，是向消費者展示品牌內涵的接點。即使經歷新品牌兩、三年無人聞問的漫長摸索，他的堅持，讓直營店一舉進駐二○○六年最受矚目的新據點——由安藤忠雄設計的表參道Hills，成了品牌力默默發酵的開始。

退居幕後改當顧問助20家同業走出經營困境

同一年，直營店開始獲利，進展一如預期發生。只是營運上了軌道，前所未見的困惑卻隨之浮現，直到中川補足了空白三百年的企業願景為止。「為日本工藝注入元氣」， 這是他下一步想做（Will）、能做（Can）、必須做（Must） 三者的交集。

「願景，也是中川一個了不起的發明，」現任社長千石彩說，「正是這個願景，成了集結更多人的起點。」 ▲中川政七快閃店今年二度來台，工藝品融合日本各地風情，也是品牌精神的核心。

即使自家品牌發展順遂，但同業的衰微卻不曾停止，不過一百多家供應商，每年至少就有四、五家停業，最終工藝品只有走上消失一途。為了在同業身上複製自己的成功模式，中川計畫性的寫專欄、出書增加曝光度，等待有心人上門。

掛上社長頭銜， 隔年的二○○九年，中川開始了顧問業務，以相當於一個社會新鮮人薪俸的代價，將親身的體驗傾囊相授。第一號顧客是波佐見陶器的Maruhiro，就讓該公司營收在六年內成長二．五倍到三億日圓；能夠堆疊的彩色馬克杯，更成了中川政七商店陳列架上，銷售力堅實的一員。十年來成功畢業的企業學員，已累積到約二十家。

「當年不過要求把事做好，員工就走到只剩一人，」中川認為，員工是最難解的問題，如今人才自願從大企業辭職到奈良，只為爭取錄取率二％的職缺。中川去年提早交棒，則是為了專注實現願景，讓日本工藝品重新回到世人注目的舞台上。

負責邀訪的新竹市產發處處長吳甲天透露， 中川一行更重要的任務，是為了同樣走過三百年歷史的新竹，打造獨一無二的城市品牌，也是他走向海外的第一步。有了這位文化傳道師的加持，未來的新竹將會傳達什麼品牌訊息？著實令人期待。

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