連沃爾瑪都來取經》

全聯營收千億的秘密像外行人一樣思考

你一定進去過全聯福利中心消費，但是，它真的只靠便宜，就能贏得全局？

一千二百億元，是它去年的營收。這個千億數字，超商龍頭統一超比它多花近十年才達成。

一百三十萬人次，是平均每天到全聯消費的用戶。

十四天，這是它的手機支付App「PXPay」，達到百萬下載人次的時間。這紀錄，連Line Pay一卡通都花四個月才達成。全聯誕生之前，台灣超市量販業已有頂好、松青、家樂福、好市多等跨國集團進駐，而全聯不僅是本土企業，創辦人林敏雄還是建商出身。

兩小時訪談，他不斷提「外行人」 只攻客人第一需求，其他慢點到位

一個後進者兼外行人領導下，它到底是如何在電商高度競爭的時代，做到消費頻次與客單價持續創新高？甚至連全球零售龍頭沃爾瑪，都飛來跟它取經。

現在，數位起步最晚的它，又如何後發先至？

「我就不是這一行的人啊！我本業是建商，（跟零售）八竿子打不著邊，當時跟同業又不熟，沒人可以問︙︙。」接受本刊專訪時，全聯實業董事長林敏雄直言，「但人一頭栽進去的時候，大方向容易模糊掉，這就是門外漢的好處！」

兩個多小時的採訪中，「門外漢」、「外行人」等詞彙，反覆從林敏雄口中出現。他強調，外行人固然是劣勢，但也會讓你更容易從消費者視角出發，找出當下對方最在意的「第一需求」。而全聯一貫的策略，就是傾盡全力滿足第一需求，至於第二、第三需求，可先不用做到位，以免分散資源。

全聯，是如何像外行人一樣思考的？站在全聯的大直總部，從落地窗一眼望去，就可看到商場的摩天輪轉動，窗外是明亮陽光，林敏雄辦公室的大理石地板光可鑑人，一旁原木的大型會議圓桌，可坐近二十人，非常氣派。

二○○七年，商周第一次拜訪全聯時，其實是在台北捷運善導寺站隔壁的地下室， 冷氣時冷時熱， 總部會議室內的十二張椅子，是到處拼湊的，所以沒一張相同。「那個地方市場處租了十多年都租不出去︙︙，善導寺是有放靈骨的餒，但那有什麼要緊（台語），草創期就是這樣，也沒什麼好忌諱的。」林敏雄說。

當時，全聯其實早已突破三百家開店數，開始獲利，但店型還是有早期黑黑臭臭感，林敏雄回憶那個階段，他最堅持的就是一點：售價比照同業八折，淨利只抓二％。

他回想這關鍵一役，差異點就在他雖是後進者，卻敢做截然不同的思考。當時，市場上多是日資與日本合資的超市，店型新穎，「日本人事實上齁，他們品質跟技術都沒話講，但你什麼都做到位時，那個價格跟成本就上去了！」

他決心先做便宜，把裝潢錢都省下來，不用處處都完美。當時，林敏雄一邊做豪宅生意，二十分鐘內就要決定要不要花幾十億買地，因為可能同時有五組人正在競標；但另一邊，全聯卻是他口中的「乞丐生意」，連五角一元，都錙銖必較。對手美廉社總經理邱光隆也曾說：「全聯的最大能耐，就是議價。」

衝店數，拿建商獲利補虧損 「戲棚下占著，賣什麼攏ＯＫ」

他一面省錢，回饋給顧客，一面把精力放在衝大經濟規模，因為根據他的推算，店數只要超過三百家，就有機會省下營業費用並開始獲利，還可以讓更多人享受到便宜產品。林敏雄最常跟員工們說的一句話，就是戲棚下要先占住位子，「戲棚下占著，你要賣什麼攏OK啦，如果沒有占，你賣什麼都推不出去。」

這樣的想法，當然也會在內部引起爭議，例如他的弟弟、全聯前總經理蔡慶祥，就曾直接向林敏雄回報：「市場飽和，開不下去了，再開會賠錢！」但他堅持衝規模，寧可讓店鋪沒利潤也要繼續開。

一度，大型量販店崛起，導致全聯年營收由兩百億腰斬至一百億元。而林敏雄提出的戰略竟是：「如果一家門市的業績受影響，就附近再開兩家新店，包圍對手。」這難道不會導致彼此互搶業績？眼看大家吵個沒完，他索性改掉績效制度，不再看單一門市業績，改用整個商圈共同計算。前八年，全聯都都處於虧損狀態。林敏雄坦言，自己都是拿建商賺的錢來貼補全聯。

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