成功領導變革的關鍵四步

組織變革幾乎已成常態，但領導人往往忽視：變革若要成功，自己的行為也得改變才行。本文提出4大步驟，提高組織變革的成功機會。

納拉揚．潘特 Narayan Pant

組織變革需要領導人轉向新的優先任務、下放舊的優先任務，並改變與團隊互動的方式。然而，從過去30年的諮詢、教學與指導，我發現領導人往往不太關注如何培養特定的必要行為來領導組織變革，使新計畫面臨失敗的風險。

當然，領導人一開始會依賴當初讓他們爬到現在這個位置的行為。但要成功領導變革，他們必須學會一旦需要調整行為時，就要有所意識並採取行動。

彼得（Peter）丟了執行長的工作，因為他領導的轉型專案未見成效；奈歐米（Naomi）沒有得到升遷，因為她在新公司推動文化變革，時間超過預期；約瑟夫（Youssef）幾乎要離開他待了整個職涯的公司，因為他覺得價值觀與公司不一致。

每個人對自己的不愉快經驗都有不同的解釋。彼得表示自己國家的市場狀況不佳，無法達成公司的預期營收；奈歐米認為自己國家的就業市場暢旺，造成團隊的人員流動率高於預期，進而減緩文化變革的速度；約瑟夫責怪他合作的年輕世代領導人更重視交易式價值觀，導致他無法融入。

然而，他們3人沒有意識到自己就是問題的元兇。 彼得若要成功，他只需要專注於減少組織的無效率，營收交給銷售主管即可。這個新的分工方式，一直到丟掉一筆大生意前都很管用。而丟掉這筆生意，使彼得再度介入銷售事務，減少了他對組織無效率的關注，結果組織的銷售與效率目標雙雙落後。

公司聘用奈歐米，請她改變新團隊的文化，將官僚與完成訂單的心態，轉變成敏捷與積極回應顧客的心態。她知道唯有傾聽並減輕團隊對變革的擔憂，才能實現這個目標。但是面對人員流動率居高不下，她的耐心消磨殆盡，回到更命令式的領導風格，反而進一步提高流動率。

約 瑟夫接受駐在國經理（country manager）一職，好離自己數代同堂的大家庭更近一些。他之前在公司擔任更高階的全球職務。他並不在意新職務的薪酬較低，同時也感激公司給予的彈性。然而，他仍然不停在想，要如何與比自己年輕、經驗也更少的主管相處。

行為改變是一個過程

彼得、奈歐米與約瑟夫3人都沒有關注要如何改變自己的行為。彼得與奈歐米需要改變，才能成功執行轉型專案，約瑟夫則需要適應一個新角色。

改變行為可能不容易，試過的人都知道。本文提出一個4步驟過程，協助你在必要時改變行為。我在個人的實務活動與多個高階主管課程都成功使用過這個方法。 步驟一：增加自我覺察

唯有當領導人覺察他人如何看待自己的行為，也覺察自己嘗試改變時，心裡浮現的想法與感覺，才能真正改變行為。

彼得一直沒有覺察到，董事會之所以建議他專注在成本效率上，是因為他們把彼得看成是銷售流程的瓶頸。要是他早知道的話，或許會重新考慮是否要回到銷售領域。

丟了工作讓彼得深受震撼。當他盤算未來的工作機會時，他對我說：「我不想再發生這種事。時機好的時候，我習慣要求團隊針對我的行為提出回饋意見；但時機不好的時候，就不這麼做了。我對自己說，是我太忙的關係。但也許是我下意識知道他們會說什麼，所以才不想聽。」

彼得對自我覺察做出2 個重要觀察。第一，領導人需要定期主動尋求回饋意見，了解他人如何看待自己，而非由外界情況來告知。第二，如果心裡的想法和感覺，是回饋意見並不必要或不恰當，他們就需要加以留意。注意這種想法是克服它的第一步。

步驟二：做出承諾

雖然覺察他人如何看待我們，本身可能就是改變的催化劑（因此俗話說：改變的最大動力就是鏡子）；但如果我們對他人做出承諾，可以提升成功的機率。

當奈歐米知道不會得到升遷時，她面臨一項抉擇：她可以找其他工作；或是留下來，把文化變革做得更好，期待未來能得到升遷。她最後選擇留下來。

奈歐米感覺自己因為太害怕「浪費時間」，沒有仔細傾聽就直接找解決方案。她需要一些協助，才能傾聽更多聲音，所以她對直屬部屬做出公開承諾，說：「我承諾會傾聽更多聲音，我認為這會幫我們更有效做出改變，但我需要你們幫忙。」她要求團隊在她不傾聽時，直接點破。

接下來幾週，她記得自己做過的承諾，常常在她覺得很想直接解決問題時拉住了她。當她不經意大聲怒吼，喊出一項解決方案時，團隊成員就會微笑回應：「你說過要多傾聽的！」 步驟三：克服干擾

儘管領導人確實有意改變，但心裡的想法違背這個意圖時，或許也會產生掙扎。

約瑟夫的駐在國經理新職比起他之前的全球行銷職務還低兩級。他為這個工作事先做了準備，入職前先去見新的上司，討論未來雙方如何共事。然而，他沒有想到新同事會批評他之前參與制定過的政策，因此完全措手不及。

對於公司政策要求所有區域都要銷售一款新產品，他的上司提出批評，認為這項政策並沒有反映他們這個區域的真實情況。

約瑟夫因為之前推廣過這項政策，而做出防衛反應。他回應道：「總公司雖然了解每個區域的情況不同，但還是要鼓勵銷售新產品，不然每個區域可能不會全力推廣這些有潛在價值的產品」。

他的上司與同事感覺約瑟夫說話高高在上。這個區域對價格非常敏感，他們很難銷售昂貴的新產品。他們感覺約瑟夫可以更支持他們一些。

不過，約瑟夫的反應受到他自己很少注意的想法所影響。其中一個是「我在總公司待過，比你們還懂公司政策。」另一個則是「你們好大膽子！敢說我們政策沒有用腦。」雖然他也希望支持他們，但這些想法在他的意識表層下干擾他，進而引發沒有建設性的防衛反應。

我向約瑟夫介紹「接納與承諾療法」（Acceptance and Commitment Therapy，ACT），它是一種正念認知治療。我向他示範如何「平息」想法。一個簡單的方法就是閉上眼睛，想像自己正在看一個想法，就好像它出現在你眼前的螢幕一樣。似乎左右約瑟夫最多的想法就是「我比你們還懂這家公司的價值」。

藉由平息這個想法和其他相關的想法，約瑟夫可以在「激怒他的言論」和「他的反應」之間拉開距離，創造更有建設性的對話。約瑟夫原本幾乎要離職，卻發現自己反倒成為年輕同事的導師，他們很想學習他在總公司的經驗。這些都得歸功於他把以前很少注意的想法所造成的後果減輕了。

第四步：練習

領導人很少能夠輕易設定一項個人改變目標、選定一條途徑並執行下去。成功的改變往往來自嘗試錯誤，這需要刻意的練習。領導人如果要做得更好，可以刻意練習一些微小但必要的改變，並從這個經驗中學習，而非計畫一次做出所有必要的改變。

奈歐米知道自己需要養成好幾個新的行為，傾聽團隊意見不過是其中之一。她也需要停止微觀管理，下放更多事務並給予團隊更多自主性。她知道自己會覺得這些行為很難，所以她定期練習做一些小小的改變。

她在開團隊會議時，也許會先快速走一遍團隊成員想要討論的議題，或是請一位團隊成員代替自己主持會議。這些小小的改變讓她不僅有機會了解團隊如何運作，同時也了解自己該如何做出反應。奈歐米與團隊逐漸磨合出特定的工作模式，促進公司希望看到的文化變革。

行為改變並不容易，但領導人如果想在近乎常態的組織變革中成功，就需要培養這項技能。藉由增加自我覺察、承諾做出改變、克服會限制改變的想法，以及刻意練習新的行為，領導人更有機會實現公司要求他們領導的變革計畫。

納拉揚．潘特
歐洲工商管理學院（INSEAD）領導力發展講座教授。該校是一所全球性的商學院。他為亞洲、歐洲及北美州的高階領導人提供諮詢、教學及指導，也負責INSEAD高階領導課程「覺察與實踐帶來卓越領導」（Leadership Excellence Through Awareness and Practice，LAEP）。 閱讀完整內容