兩年的疫情，讓不少KY家具公司下市，為何台資公司峰源能挺過風暴，甚至創造營收新高？

撰文‧陳葦庭

來自北歐，全球最大家具零售商宜家家居（IKEA）是台灣人最熟悉的平價家具品牌，但很少人知道，亞洲IKEA門市裡的沙發，超過五成都來自「新家具台霸」峰源集團。

四月二十五日以公開申購價每股四十元掛牌上市的峰源，去年合併營收四十一．七六億元，且在中美貿易戰、疫情接連爆發，衝擊中國家具外銷業的二○一九年到二一年，也逆勢交出連續三年每股盈餘（EPS）都超過四元的成績。

國際局勢變化多端時，為何峰源仍牢牢抓住IKEA、日本宜得利（NITORI）、美國好市多（Costco）等知名品牌？

「品牌挑供應商，我們也挑通路，所以合作的客戶都是頂尖的！」峰源集團創辦人蔡文達接受《今周刊》專訪時，一語道破他二十多年來的經營哲學。 沙發王光環 兩次創業挫折換來的

如今沙發王的成功，其實是靠兩次創業挫折換來。時間回到一九八○年代，鰻魚養殖失敗的蔡文達，在友人的邀請下，改合夥投資木製椅工廠，從基層員工做起，學習製造技術和產線管理。後來考量台灣人工昂貴，他們遠赴印尼投資，卻因文化衝擊，又遇上新台幣升值導致成本提高，最後鎩羽而歸。

這次經驗讓他轉戰當時未完全開放，人力、土地取得成本相對低廉的中國，在杭州蕭山設廠，生產辦公椅和相關零件。

他思考的是，當時世界工廠中國才剛開始發展，多數在地業者都不清楚跨國企業的採購規範，若能倚靠自己過去在台灣、印尼的經驗，在製程、價格、品質、交期等條件一次做到位，就有機會爭取到國際品牌訂單。

蔡文達的想法，讓他嘗到先行者先贏的滋味。一九九七年，IKEA打算進軍中國，卻找不到合適的在地供應商，在台灣和IKEA曾透過貿易商有過間接合作經驗的峰源，因此有了切入的機會。

一開始，峰源從拿手的辦公椅配件做起，因交期準時、品質穩定，後來也拿下IKEA沙發生意。○三年，蔡文達選在嘉興設置沙發製造廠，在此生產出第一張IKEA由中國運送到歐洲的沙發，而光是該品項，就在全球銷售百萬張。

蔡文達取得國際大廠訂單的過程看似一帆風順，但，他坦言，這門生意並不如外界想像中好做。「IKEA雖然標榜平價，但很多企業社會責任原則不願意犧牲。」蔡文達解釋，IKEA有一套自訂的「IWAY」採購和服務準則，當時中國幾乎沒幾家製造商有能力滿足。

例如工時方面，IKEA要求供應商得配合當地法規，員工不得加班。「 我的員工每周只能工作六十小時，別人的員工卻可以加班到九十小時，我們還得付差不多的薪資。」他回憶。

為了在符合規範的同時，又能維持產能，蔡文達和團隊自創出一套高效率生產管理模式「VPS」，打破傳統椅子、沙發產線只有一個工作站，從頭到尾由師傅人工製作的模式。峰源從源頭掌握訂單數量，降低原料庫存並細分各作業環節，光從海綿發泡到完成成品檢驗包裝，就有十多個工作站，可提升一○％到十五％產能。「標準化後，一個毫無經驗的作業員，也能在受訓一兩周後做出品質相當的沙發。」峰源製造長蔡耀賢透露。

不只靠標準化提升品質和產能，峰源積極投入環境永續、降低碳排，更是IKEA二十多年來不變心的最大關鍵。 減碳策略 黏住IKEA二十年

原來， 沙發的主材料海綿體積最大，在出貨時會大幅占用客戶倉儲和運輸空間，也會增加碳排。因此，他決定在公司成立一百多人的研發團隊，每年投入營收的三％，不斷研發材料。如今，峰源生產的沙發都採自行研發的高回彈海綿，包裝時可壓縮到扁平以節省空間，如今每個貨櫃的裝櫃率都可達到九○％以上。儘管未統計節省的碳排放，但峰源財務長朱明偉指出，以一個貨櫃而言，過去只能裝八十四張沙發，改良後可容納一一二張，相當於幫客戶增加三三％的空間，也可以減少運輸次數，對減碳確實有助益。甚至也因品項多元，有高達六○％的產品可直接從該公司的工廠送至IKEA門市，符合其減碳策略。

隨IKEA重要供應商口碑發揮功效，峰源一步步收服國際指標家具通路客戶，受惠客戶遍及全球，因此挺過中美貿易戰、疫情等風暴。

台大國際企業學系系主任連勇智分析，光IKEA訂單，每年就可挹注峰源十五到二十億元穩定營收，由於IKEA長年重視利害關係人，哪怕客戶集中度過高，風險也不如其他產業高，「他們重壓這個客戶確實很聰明。」不過他也提醒，在永續概念尚未被提倡的年代，峰源靠著先行者優勢闖出一片天，但近年國際局勢變化快速，如何維持競爭力、邁向更高業績，仍有挑戰。

在國際化布局和風險考量下，峰源一九年赴泰國設新廠， 最快今年完工。展望後市，蔡文達認為，隨著全球化城市比率提高，帶動房地產投資，接下來家具業將迎來榮景，預估今年公司合併營收有機會突破五十億元新高。 閱讀完整內容