培養員工的領導力，對於組織而言向來是十分重要的課題；然而實體與遠距混合的新型態工作模式，讓既有的培養計畫遭遇挑戰，卻也是一個好時機，讓我們藉由反思工作的優先次序，重塑領導力的形貌。且看匯豐銀行的全新領導力計畫，給我們什麼啟示。

隨著全球各地的組織與個人，已經習慣了結合實體與虛擬的工作模式，我們也更加了解這種混合工作模式帶來的機會與風險。其中一項重要擔憂，就是領導力的培養。我們知道，高階主管在工作上學到的一些重要領導方式（例如不經意的互動與非正式的回饋意見），在虛擬或混合式的工作情境下效果不理想。在此同時，科技的進步已擴展了課程設計的各種可能性。的確，目前或許正是恰當的時機，可讓培養領導力的做法自我再造，不僅限於在課堂上學習一週的模式，轉為更重視經驗與應用程度，而且有一部分採取虛擬方式進行。

有個知名的理論指出，70％的學習是透過邊做邊學來進行（在職經驗），20％是透過回饋意見及較高度的自我覺察（selfawareness，透過與他人的互動而產生自我覺察），其餘10％則是通過正式訓練來學習（請見30頁邊欄「培養領導力的架構」）。

我們做法的第一步，是要先了解領導人如何突破這套學習理論來成長發展。我們過去三年間進行的量化與質性研究，得出另一種我們認為更有效的架構，這個架構提出的流程強調以下三項行動：

• 意義建構（sensemaking），也就是了解商業世界和組織在你周圍如何運作，以及他人與你的關係。

• 實驗（experimenting），也就是測試在課堂上、從同事那裡或從你的個人經驗中獲得的構想。

• 自我發現（self-discovery），也就是認清自己在工作場所中的身分。

在實務上，這是一個簡單的「重新導向」行動；我們並不專注在培養領導力的三個組成要素，而是聚焦在這三個要素之間的連結路徑。舉例來說，透過嘗試錯誤，在工作中學習，是可能做到的。但這些學習成果可以透過以下做法來強化：如果你也花時間和一個同事一起反思自己所做的事情（把那70％與20％聯繫起來），或是測試那些你才剛在課堂上學到的構想（把那10％與70％聯繫起來）。

匯豐銀行的實戰經驗

在新冠疫情期間，工作流程及策略優先事項都在改變，我們藉著這個時機，用這種方式改造了匯豐銀行（HSBC）的一個領導力計畫。參與的學員包括90名資深的業務面高階主管與職能部門高階主管，我們最終把原本是面對面進行的四週計畫和後續工作，轉化成為期11週的學習歷程，讓學員經歷這三個學習路徑。

1意義建構

第一週到第四週的結構，是以教師指導的見解為核心，內容包含一些演講，主題包括「展現你的最佳自我以投入轉型」、「知行合一」等，這些演講透過現場串流技術傳送給整個小組收看，也有錄影下來，讓任何人都可以非同步地收看。這些做法或許不如親自參與的演講那麼令人愉悅，但由於這種演講主要是單向的資訊流動，並在最後搭配簡短的問答環節，因此我們覺得效果的差距並不大。

每位教師講完之後，會讓學員分為20到25人的一些小組，在主持人的帶領下，以數位方式進行意義建構的討論；各小組成員事先已開會討論，要如何針對演講內容來進行檢討和談話。這些小組規模雖小，但人數足以確保可進行具有創意和發散式（divergent）的思考。一天之後，教師會輪流參與每一個小組，充分交流討論。的確有一位學員指出，這類討論若能實體面對面進行會更好（「以Zoom會議來進行集體的意義建構，鮮少能感受到那種靈光乍現的時刻」），但若經過仔細規畫和主持人有技巧地引導，所有參與者都能夠做出有意義的貢獻。我們也觀察到，在疫情爆發之前，較內向的高階主管很少在辦公室裡的會議中講話，如今他們可以透過聊天與虛擬舉手發言等功能，為討論做出有價值的貢獻。當然，讓地點分散各處的領導人聚集在線上開會，需要較低的成本與較少的後勤準備工作，而這表示可以更及時與定期地舉行這類會議。

2實驗

其次，學員會接受指導，學習如何建立實驗，並提出構想來說明他們想在課程第五週到第八週進行的實驗。部分學員選擇「商業實驗」，他們測試一些具體做法，以改變目前他們團隊所做的事情（例如，簡化一項內部流程，或者嘗試一個與外部顧客互動的新方式）。另有一些學員進行「領導實驗」，刻意改變自己的行為（例如，改變自己主持會議或提供回饋意見的方式）。

在完全虛擬的世界中，這個實驗階段產生了好壞參半的結果。有些試驗很容易在網路上進行（例如，舉辦線上設計思維工作坊，或是一週停止傳送電郵一次，藉以鼓勵大家專心工作）。那些需要較多人際互動的試驗（例如，改變會議流程以便增加互動）就較難以執行。一如之前的意義建構一樣，高品質的實驗可能以面對面方式進行較有效。但有學員指出，這項課程計畫非常重視實驗，有助於他們在回去執行「日常工作」時保持興趣不輟。

3自我發現

在最後一個階段，也就是第九週到第十一週期間，學員以三到五人為一組，在線上與指定的一位教練開會，一週開會兩次，會中反思並分享那些實驗的學習成果，包括有關他們本身工作風格的心得。教練也會與學員進行一對一的後續跟進了解。我們最後的討論模組，把重點放在領導人反思如何以自己的方式來領導，以及有哪些實務做法，可協助他們避免再度出現較沒有成效的行為。

儘管有少數一些保留意見，但這些學程可說是非常成功。一位學員表示：「我發現自己能對素未謀面的人敞開心胸。過去我們一直堅持要面對面上課，但影片教練指導的品質確實讓我大開眼界。」

課程結束後的意見調查顯示，儘管這項學習計畫沒有任何實體親自參與的成分，但絕大多數學員還是有從中獲得價值，並認為這是匯豐銀行值得進行的投資。學員的評語包括：「在快速變遷的環境中，這是推動協同合作與發起變革的最佳方式」，而且「這麼做讓我有信心去嘗試一些創新的事物。」

培養領導力五大原則

我們根據舉辦這個學習課程與參與其他課程的經驗，得出一組培養領導力的設計原則，我們期望在未來採取混合工作模式的日子裡，這些原則會愈來愈重要。我們認為，組織應該採取的新方法包括：反覆進行、內建、實驗、支持與多重模式。

1反覆進行

當課程密集壓縮在一天或好幾天內進行，並且連續上課，學員往往會覺得招架不住，而且許多可能很有價值的構想會因此而丟失了。我們建議採取更加反覆進行的方法，也就是先教新的構想，然後讓學員進行意義建構和實驗，好讓學習確實生根。

2內建

我們不應要求高階主管們離開工作崗位幾天或一週來上課，而應該把各項課程內建到他們的日常工作當中。如果學員能持續工作，並且很容易看見他們培養領導力的努力，與其團隊及工作成果的關係，他們就會更加認真投入這個流程。

3實驗

若要協助克服許多根基穩固組織及其內部個人常見的慣性與風險趨避行為，進行實驗是關鍵。你不應設法一次性地完全改變整個系統或領導人的行為，而應該把整個做法分拆為一些可管理、更容易做到的步驟。

4支持

我們的研究，強調「自我發現」在所有的領導力發展歷程中的重要作用。你可以憑一己之力進行這一點，但如果有一位經驗豐富的教練能提出適當切問題，並提供獨立的回饋意見，效果會更好得多。

5多重模式

一個顯而易見的想法是，學習模式應根據要學習的那項活動而量身制定（面對面、混合式或全虛擬的模式），但自這次疫情以來，我們現在已更加了解視訊會議科技的益處與限制。這種技術可讓我們建構一組更合理的混合做法，包括實體聚會、大群組的虛擬會議，以及一對一或小組進行的教練指導課程。這麼做可以節省可觀的成本，使得學習及培訓活動可以進行更長的時段，而且產生更大的影響。

培養領導力目前該重新調整了，而混合工作模式可以是促成這種改變的催化劑。許多公司目前已經在嘗試新模式，而且有空間進行更多實驗。請不要浪費了這個機會。 閱讀完整內容