點評那些職場中的「關係殺手」

良好的關係，能讓團隊無論經歷多大的辛苦，在工作中出現多大的摩擦，大家還是能夠回歸到專業倫理，並不會因為摩擦出現而傷害彼此的感情。畢竟工作多少帶有一些彈性，有時需要大家一起加班，做點額外的付出，關係好，大家就願意聽取管理者的需要、齊心協力完成任務。相反地，有些人費了很多時間和精力進行管理，甚至花了很多時間和員工互動，可是做再多額外付出，卻產生各種反效果，好像做越多，和員工之間的關係越差，團隊的工作氣氛不好，工作目標也因此受影響。這當中其實潛藏某些關係互動的認知誤區。下面，我們就從「認知—行為取向治療」的角度來剖析這個問題。

關係的惡性循環：
認知決定行為，行為決定後果

認知行為取向治療強調，我們的行為（包括情緒和行動）是依據我們的認知調節模式(TheCognitiveMediationModel)來決定，當我們在行動前聽取理性認知，而不是非理性認知，就能避免我們做出錯誤的行為。

在關係中，如果我們聽從非理性認知，那麼我們的行為很可能會做出錯誤判斷，進而對關係造成負面影響。而每個行為都會產生後果，包括不良後果。所謂不良後果，就是造成負面影響的行為屢屢發生，產生「懲罰物(Punisher)」的效果；如果是積極正向的後果，那麼就會激勵他人重複同樣行為，產生「增強物(Reinforcer)」的效果。比如：一個團隊中，主管A總是讓最好欺負的那個人加班，並不給予任何報酬。那麼這位主管對該員工的指示，就會對該員工形成懲罰物的效果，之後員工的態度可能會變得越來越消極，即使勉強加班，也不會全心好好工作，甚至連正常上班時的表現也怠惰起來。

與此同時，主管A的做法會對其他員工產生增強物的效果，他們發現主管A總是柿子挑軟的吃，於是他們也開始變得不服從主管A的命令。如果這時主管A沒有適時阻止，態度強硬的員工提出異議，主管A就退縮，轉頭繼續壓榨好欺負的員工，就會對團隊中所有人造成「相互增強作用(ReciprocalReinforecement)」。被壓榨的員工變得更消極了，耍流氓就得利的員工更囂張了，而欺軟怕硬的主管也更變本加厲。到這個地步，整個團隊成員之間的關係可以說澈底完蛋。

常見的認知扭曲

非理性的認知會造成一連串損人不利己的行動，無疑會對工作造成阻礙，影響工作成果。這種認知，又被稱為認知扭曲。下面是幾種常見的認知扭曲類型。讀者不妨藉此查看自己或身邊的工作同仁，是否因下列情況陷入工作困境：

一、恣意推論

缺乏有效證據就做出推論。比如：報告的時候看到員工低頭，就推測「他肯定是因為工作沒做好，所以心虛」。

二、選擇性抽取

只強調部分細節，忽略整體。比如：在走廊遇到下屬，下屬有一次沒有跟主管打招呼，主管就在心底想：「他肯定心底在說我的壞話。」

三、過度類化

將個別單一事件視為常態性事件。比如：一位低階主管拿自己的團隊報告給上級查閱，上級提出幾個修改意見。這位主管就武斷地認為：「我的領導力太糟糕了，以後肯定升遷無望。」 四、極端思維

對經驗的理解只有好或壞、對或錯等，沒有中間地帶。比如：有些主管只記得員工好的一面，這會過分美化他對員工的看法；有些則只記得不好的一面，又會過分輕視員工的能耐。

五、個人化

無法就事論事，把事情怪到人身上，且通常是怪到自己身上。比如：開會時，員工普遍反對主管提出的甲方案，但他們反對是因為方案本身不合理，但主管卻認為員工在針對自己。

六、放大化或極小化

將事件的客觀情況，以非理性的主觀思維加以放大或縮小。比如：下屬只是偶爾無法配合加班，主管就認為員工根本不想好好工作。

七、貼標籤

將行為歸咎為負面的人格特質，並做出評價。比如：員工事情沒做好，就認為員工「笨」、「智障」。碰到配合度高的下屬，就以為對方「好欺負」、「不像個男人」。

八、讀心術

認為無須通過實質性溝通，彼此就能依靠心電感應了解彼此的想法。比如：主管收到下屬C的辭職信，他很吃驚，因為他很肯定C的能力，很看重C在團隊中的價值，給予他很多成長的機會。但這位主管從來沒說，在C的日常體驗中，無論他做得再多，都得不到主管的嘉許和肯定，這讓他心灰意冷，最終決定跳槽。

改變認知，成為關係的正面推手

非理性認知會對外形成我們的行為，這些行為會影響我們在職場的關係模式。這些影響不只存在於主管對下屬之間，也包括同仁之間，其實也適用於家庭、朋友等人際關係。但我們也不要將非理性認知妖魔化，因為從某個角度來說，非理性認知源於我們內在保護自己的「心理防衛」機制。很多時候，我們通過沒有說出口的心理活動，給自己找到一些避免心理受傷的理由。就像今天我們喜歡一個人，邀請他出來約會，卻被拒絕，這時我們可能會在心底冒出好多聲音，可能會猜「他大概太忙了，才沒有時間跟我約會。」或是「唉！他怎麼可能看得上我呢？」等念頭，這些念頭都會使我們得到一定的安慰，轉移我們在這當中的傷痛感。

放到職場管理，非理性認知會促成主管對成員的誤解，對關係產生不必要的疏離或衝突，最終影響工作成果的產出。可以說，工作雖不需時時刻刻保持理性，但維護關係需要我們盡力把握「理性認知」。對此，無論是管理或擔任其他工作，我們都可以在關係出問題時，盡可能把握以下四個原則：

原則一、就事論事

不要把人跟事牽扯在一起，處理工作就以工作為主，更不要把事件上升到對一個人的人格評價。

原則二、合理預期

認知包括「信念」，過高或過低的信念會影響我們對待他人的態度。我們要把預期放在合理的位置，盡可能以當下，以及過去彼此的「長期表現」為工作中衡量的參考。

原則三、多方衡量

當我們和另一個人出現關係方面的問題，有時需要公正第三方的介入。有時可以把我們和另外一個人之間的矛盾，以「說故事的方式」，隱去自己和對方的身分，讓別人站在客觀的角度訴說他對事件的看法，這有助於我們看清事件的全貌。

原則四、簡化關係

盡可能不要在職場中發展出「雙重」或「多重」關係，這會讓我們省去不少腦筋在「搞關係」上，進而將力氣用於工作。

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