「尤其今年，產業的變革速度已遠超乎我們的進步，這已嚴重考驗我們的組織與能力……。」端午節前夕，華碩執行長沈振來對一級主管發出一封電子郵件，預告六月底將展開的改革方向。
一向的資優生，出現了什麼危機，讓它不只要調結構，還要如董事長施崇棠在日前股東會所言，「腦要全部洗掉」？
研發多頭馬車，新品推出慢
今年首季，華碩交出二十三季以來的最差成績單，每股盈餘跌破五元，並預告第二季還要再探底。儘管華碩主機板事業仍穩居全球龍頭， 但根據Gartner的預估，其首季筆電出貨量重挫一四％，年衰退幅度是五大品牌業者之最；電競筆電面臨後起之秀微星的嚴重威脅；電腦面臨無法成長的瓶頸；手機事業起起伏伏，多次新品上市延後，錯過黃金檔期，第二季甚至預估將轉為虧損。
於是， 在沈振來信中「 由Jonney（施崇棠）領軍」、徐世昌等董事參與的改革小組，經三個月討論，發布新組織藍圖。這是沈振來九年執行長任內最大變革，包括，原系統事業群僅有電腦、行動裝置兩大事業群，六月底將新設電競事業群，由原平板負責人張仰光掌舵，電腦跟行動裝置則仍是原操盤人許先越及張凱舜。
這個新布局，反映華碩看到兩大問題：多頭馬車式的技術創新，以及輕忽策略創新。
施崇棠說，此次改革是痛下決心、大刀闊斧，外人看來，不過新增電競事業群，但知情者都曉得，改組後前述三大事業群負責人將會權力大增。
華碩現有設計中心、機構與工藝、採購等多個功能性單位（FU） 均獨立自治， 與系統事業群平起平坐；六月底開始，其中與產品專案、量產相關的人力，都將併入三大事業群中。目的，是為了加快效率。
一位華碩高層舉例，亞馬遜發表Echo約一年半時間內，已經推出第三代，而華碩機器人Zenbo發表到上市花了一年，若推第二代還要再一年，不加快速度，這仗要怎麼打？
速度慢，與組織結構有關。例如華碩電腦產品開一個新案，要協調機構設計、工業設計甚至韌體開發等獨立部門協同合作，基層間盛傳「有些部門配合度很低」。未來，新品開發必要的功能單位都將整併入產品事業群，同吃一鍋飯。
五月中，電腦事業群最高主管許先越傳出倦勤，內部直言就是跨部門推動業務施展不開，加上扛的是最重要的筆電業績，讓他心力交瘁。未來雖將電競從許先越手中抽出，但給足了行銷、機構、軟體、工業設計資源，希望他能充分施展拳腳，讓筆電成績谷底回升。
大改組，除「兼著做」陋習
施崇棠點出改革最大關鍵是「資源重新分配」，好讓新品精準度更高，更快量產上市。
但為什麼拖到現在才改革？自二○ 一二年華碩營收突破四千億元，五年來始終衝不過四千八百億元。為追求成長，華碩不斷擴張產品廣度、鼓勵創新，增加人員規模，六年來員額增加近三千人，但營業額未相應增長，部門卻越來越多。
重複投入的研發資源浪費不少， 像二○ 一四年華碩系統事業群發表第一代智慧表ZenWatch，隔年上半年，開放平台事業群也推出VivoWatch，兩事業群各自推出智慧穿戴方案，卻互不知彼此研發計畫。
今年華碩傾全力推出的機器人Zenbo，已經上市開賣，但始終沒有專責部門負責營運，而是由以板卡業務為核心的開放平台事業群操盤、達文西創新實驗室負責技術研發。
多頭馬車下，華碩很多新產品是由部門主管「兼著做」，因此權責不明、資源不足，交不出想要的成績。也由於太多業務是兼著做， 績效考核（KPI）無法明確，分紅維持大鍋飯特色。全年獲利好，大家分紅都好，獲利差，大家共體時艱。考績最好的部門跟最差的單位， 分紅頂多差一○％至二○％。如今人資部門著手第二波改革，重設事業群KPI與目標，讓賞罰更分明。
從技術創新走向策略創新
直到今年，華碩才終於要獨立出電競事業群，也反映它在策略創新上的緩慢。電競是施崇棠口中的「未來顯學」華碩ROG玩家共和國品牌也已成立十年，雖有先行優勢，但不像微星貼近客戶、直接操盤，華碩的電競活動往往委外給活動公司。一向重技術的華碩，如今應意識到策略創新比技術創新更重要，更需要貼緊市場脈動，也就是「換腦袋」。
一位海外經銷商形容華碩很像患了「恐龍病」的日本巨型企業。產業環境早已出現重大轉折，如今恐龍終於開始轉身、想要靈活變身，時猶未晚。
一封內部信，揭示華碩「組閣」新方向
Dear all,
首先，謝謝大家的努力，讓華碩在過去時間無論在獲利與業績都保持不錯的成績，這是大家一起努力的成果；但產業的變動一直在進行，尤其這一兩年更加劇烈，這樣劇烈的變動對我們原有的組織與應變能力，起了很大的挑戰，尤其今年，產業的變革的速度已遠超乎我們的進步，這已嚴重考驗我們的組織與能力。為了因應這樣的產業變革，公司將進行改革。
1. 改革的目的是為了強化公司競爭力，讓公司能永續經營。
2. 改革內容如下:
A. FU（編按：功能性部門）部分，與Project or time to volume（operation & process）有關的FU 人力全部進入BU。
B. 留在原FU 人力，主要職責1. 各BU 專業的貫串，2. 創新，3. 新科技與新技術。
C.PC BU 由許先越負責。
D . Gaming BU 從PC BU 獨立並納入部分MC2（編按：行動通訊二部）的資源，由張仰光負責。
E .MC1 與MC2 整併為Mobile BU，由張凱舜負責。
3 . 改革小組由Jonney 領軍，Ted, Jonathan, Jerry, Ivan, SY, Eric,Samson, Joe, Jackie, Benson 諸位董事一起參與。
4. 各BU 負責人會以組閣的觀念，來形成團隊，直接對CEO負責，請各FU 配合。
身為CEO，我有責任把華碩帶上另外一個高峰。但，在追求成功的路上，會遇到許多挑戰與困難，在此，我希望各位一起齊心協力支持改革，提升競爭力，如此我們才能突破難關，開創新局。
Jerry 沈振來
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