亞洲最大店來了，董事長首曝全通路新布局

文／鄭郁萌 攝影／陳宗怡

九月下旬，明明是平日，新店「YES!LIFE裕隆城」附近車潮，卻多到需要交通警察指揮，店內擁擠的人潮讓人誤以為是假日，因為誠品生活新店試營運，人潮超乎預期。

這座誠品生活亞洲最大店，董事長吳旻潔期許打造一座立體城市，投入總成本約八億餘元。

她接受商周獨家專訪時說：「我希望業績能挑戰四十億以上， 第一年沒有五十億，都不算好。」

這家店，是誠品孵了十年的大夢。她至今記得，二○一三年的三月二十五日，父親吳清友帶了八十頁資料，首次跟裕隆集團董事長嚴凱泰簡報。十年後，兩個集團的夢想家都離世了，商場才終於落成。

這家店，也是誠品經過信義店不續租挫折之後的新開始。

今年，包括年底信義店熄燈與年初撤出的台北車站站前地下街，誠品生活結束營業面積達一萬七千坪。但新店、以及台中將開幕的「480店」共二萬七千坪，在實體布局總算扳回一城，今年兩者相抵增加的總營業面積達一萬坪。

這家店更是宣示，近年積極發展電商的誠品生活，並沒有要偏廢實體，而是打造虛實整合「全通路」的決心。 線上營運與物流成本仍龐大
加過度促銷補貼拖累，今年恐難轉盈

攤開該公司財報，雖然實體消費回溫，但上半年每股仍虧損近一．四元，雖較去年同期收斂，全年還是很難轉盈。

原因之一就在於：電商。

該公司近幾年，為了自建電商平台「誠品線上」與物流，已投資超過五億元，兩者每年的營運費用又大約需要五億元。該公司疫情前，一九年的稅後淨利則是約二億三千萬元。

吳旻潔坦承：「我們的物流，支撐得了電商將近百億的業績；但現在電商營收只有十餘億的時候，它就顯得太大了。」

同時，她也反省，過去一、兩年，電商用了過多的促銷和補貼衝刺，雖讓營收從六億元成長到十二億元，卻是賣越多、虧越多。例如低門檻的折價券、甚至買書送米，她自己也笑稱「真的是沒必要」，「我們去年光是線上就虧了二億三千萬元，其實疫情不至於讓我們虧這麼多。」

因此，她今年給自己的兩個目標，「第一是開出新店跟台中店，第二就是要找到線上突圍的方法。」

電商調整》聚焦了解會員
收斂補貼、將平均客單價拉至甜蜜點

誠品做的是綜合型電商，前有千億營收的momo，也有博客來這種，同樣從書切入綜合電商的強敵。

後進的誠品要突圍，看在專家眼裡並不容易。「誠品有品牌優勢與會員基礎，但在電商這條路上，形象並不鮮明。」元智大學終身教育部主任吳相勳觀察。

吳旻潔也清楚，要活，就得走出差異化的路。一是抓緊誠品「文創、質感生活」的品牌資產，以及別人沒有的實體通路優勢。

「大事小事都是momo的事，誠品做不到；但是我們有機會做到最懂生活質感跟內容的事。」她表示。

因此，近一年，他們做了許多數據工程，要更進一步理解會員。「以前我的心太大，認為全台灣人都是我的消費者；但我現在想好好了解誠品的會員，哪些人是對誠品生活風格有認同與嚮往的。」

吳旻潔分享，誠品線上近三年內交易過的會員有兩百多萬人。其中，約一％的高消費者，就貢獻了五五％的業績。這群人喜歡買人文類書籍，以及文具、服飾、美妝保養等，因此將更著重這些項目，單點突破，並強化禮品、選品等概念。

但她也清楚，靠商品，頂多只能跟其他電商做出五％差異，接下來，得透過更細緻的會員經營，刺激客單價。例如他們正研擬，不改動會員分級架構，給出更多階梯式回饋的做法。

她直言，該公司先前為了衝刺業績，並沒有守住客單價。今年開始收斂補貼，並實施高門檻折價促銷後，雖有部分客人因此離開，但營收成長力道放緩同時，毛利卻持續增加，她並透露，誠品線上電商目前平均客單價已拉升至約一千二百元，距離甜蜜點僅剩約一百元到兩百元。 實體規畫》大店做品牌、小店衝據點
盼電商加持商品數，再攤提物流成本

年初，負責電商的副總經理離職後，吳旻潔也兼任電商負責人，但目的不只為電商，更是為了虛實整合。「我不是最懂（電商）的，但在資源衝突的時候可以做出選擇，或者產生更大能量。」

她心中的整合藍圖是，以裕隆城這樣的大店建構品牌力，讓不只台灣、而是全世界的人都傾慕誠品，但以小坪數的店型深入社區，並與電商更緊密搭配。

她曾在兩年前喊出開百家社區店，雖然至今全台僅六家。「疫情時我們喊出要開百家，是因為當時太悲慘了，必須要給自己信心。」吳旻潔很不好意思的笑說：「開展進度比想像慢，是因為我們一直在實驗適合的面積與模組。但現在起，五年內開到百家，我想是可以的。」

她說， 目前已可做到選址完成後約二十五天，就能開出一家社區店。且根據模型預估，開到十五家店之後，社區店型就可以轉盈。

雖然社區店硬體有九○％是模組，但各家店有在地化經營的權限，如建立會員群組，每天推一本新書，在Line上做團購等。

事實上，過去誠品多次嘗試開小型店，但受限商品數有限，多難逃虧損，也是二○年連關數家小型店的主因；但現在，背後有誠品線上逾一百二十萬種商品數的助力，且共享已建置的物流倉儲，開越多店，就越能攤提固定成本，她認為有機會一搏。

吳相勳認同誠品強固實體的做法：「他們近年調整店點、店型升級，都有擦亮品牌的感覺。消費者選擇誠品，離不開實體通路的體驗。」

然而，也有誠品供應商指出，積極整合的同時，誠品人事問題是隱憂。內部資源不斷調整，導致人員流動率高，供應商都看在眼裡，「必須把人的問題處理好，才能再大步往前。」 誠品生活新店是「最像商場的誠品」？
吳旻潔：書店是心，商場是肌肉

雖然外界評價誠品生活新店是「最像商場的誠品」，這次，吳旻潔倒是心平氣和：「書店就像是誠品的心，商場的營運模式是我們的手腳、肌肉。如果我沒有肌肉，怎麼保護我的心？那就會是破碎的心了。我們一定要把自己的肌力鍛鍊到，可以強身健體、保護自己。」

這彷彿呼應創辦人吳清友生前說：「沒有商業，誠品不能活；但沒有文化，誠品不想活。」

裕隆城裡的誠品生活新店，是吳清友留下的最後一個案子。我問她，如果父親還在，看到這個店會說什麼？

「我猜，他會跟我說恭喜喔。」她像個正在跟天上的老闆匯報的部屬：「然後我會說，老闆，大架構對了，內容都可以持續調整的，我會繼續修正的。」 閱讀完整內容