我們幾乎已陷在電子郵件的魔障中，讓工作如同蜂巢般忙碌。持續、持續、多工處理的瘋狂，已嚴重影響了你的注意力與決策力。

文／卡爾．紐波特

過動蜂巢思維的隱性成本

我剛認識西恩的時候，他跟我說起一個耳熟能詳的職場通訊故事。西恩是一家小型科技公司的共同創辦人，他的公司專為大型機構設計內部使用的應用程式。公司位於倫敦的辦公室有七名員工，依據西恩的描述，他們是過動蜂巢思維工作流的狂熱實踐者。「我們當時習慣隨時開著Gmail，」他向我表示。「每件事都在電郵中處理。」西恩一醒來就開始收發訊息，並且持續到夜晚。甚至有名員工要求西恩不要那麼晚還寄信，因為意識到老闆的信件正在他睡覺時不斷累加，令他不勝負荷。

接著，過動通訊轉移到新工具上。「Slack 超級流行，所以我們決定試一下，」西恩回想。通訊往返的速度更快了，尤其是在挑剔的客戶加入他們的群組、隨時都可以進來問問題之後：「不間斷的干擾，每天。」西恩都能感受到注意力在訊息、工作、訊息之間來來回回，削弱他清晰思考的能力。他逐漸開始厭惡手機的通知聲。「我討厭那個聲音，現在都還會讓我起雞皮疙瘩，」他說。西恩擔心應付這種通訊的精神壓力正在降低整家公司的效率。「我會工作到凌晨一點，每天晚上都是，」他說，「因為那是我唯一不會分心的時間。」他同時開始覺得這些不停歇的通訊不是在談什麼重要事情。他檢查了他的團隊使用Slack 的狀況，結果發現最受歡迎的功能是在聊天對話裡插入GIF 動圖。當他的兩名專案主管突然辭職，西恩心情跌到谷底。「他們精疲力竭了。」

西恩覺得這些數位通訊害得我們更沒生產力，這種挫折感其實是很普遍的情緒。二○一九年秋天，為了替這本書進行研究，我邀請讀者參與一項調查，談談電子郵件(以及Slack 之類的工具) 在他們專業生涯所扮演的角色。超過一千五百人回覆，其中許多人都附和西恩的挫折感—不是對工具本身，它們是有效率的通訊方法，而是對它們所促成的過動蜂巢思維式工作流。

這些回覆有一部分是擔憂這種工作流造成龐大的通訊量。「每天都有大批關於時間安排、截止期限的電郵，並沒有獲得有效率的使用，」一位名叫亞特的律師表示。另一名律師喬治形容，他的收件匣像是「信件雪崩」，重要的東西都找不到。 另一部分則是指出對話被延伸成為沒完沒了的信件往返所造成的效率低落。「這種非同步性質是福也是禍，」一位名叫蕾貝嘉的金融分析師表示，「好處是不需要找到那個人，我就可以問個問題或指派工作。壞處是大家期望我們隨時隨地都在檢查電郵，而且迅速回覆。」一名資訊科技專案經理人同樣埋怨：「簡單的對談( 幾小時便能解決) 演變成一長串電郵，收件人名單不斷增加。」一名公共行政人員指出，把互動轉移到數位訊息，讓它們「過度正式」及「更沒有創意或離題」。她說明：「一群人面對面合作就能完成的一個計畫或工作變得極為複雜，因為要管理透過電郵往返的通訊。」

認為電郵減少生產力的另一個常見論調是，突然間你被迫處理的不相干資訊量爆增。「收到那麼多跟我的職位毫不相關的郵件更新，令我不悅。」一位名為杰的教師寫道。「現在人們把回覆電郵及真正工作混為一談，」一位名為史黛芬妮的主編表示，「撰寫郵件，再把大家列入副本收件者有一種表演意味，好像在說：『看，我做了好多事情。』這真的很煩人。」而如同一位名叫安德烈的人資顧問所說：「至少五○％的郵件，你的問題都沒有得到回答……你不由得認為，那個人只是隨便打發一封郵件，壓根不在乎我會如何回覆。」

和西恩的故事一樣，我的讀者並沒有饒過Slack之類的即時通訊工具，許多人形容它們不過是期待更快回覆的電郵而已。「Slack 只是一個訊息串。它邀請人們幾乎無限制地貼文，」一位名叫馬克的主管教練表示，「糟透了。」

當然，以上的故事都是趣聞軼事。而我接下來會詳述，當你參考相關的研究文獻，便會明白這些讀者指出的問題遠比多數人了解的更為嚴重。電郵或許讓某些特定行動更有效率，但科學將證明，這項科技所造成的過動蜂巢思維工作流對整體生產力已蔚為一項災難。

持續、持續、多工處理的瘋狂

一九九○年代後期，葛蘿莉亞．馬克(GloriaMark) 擁有令人稱羨的專業生涯。馬克專門研究電腦支援協同工作(CSCW)，顧名思義，這個領域是在研究新興科技如何協助人們更具生產力地協同工作。雖然CSCW至少自一九七○年代起便已存在，當時的重點是管理資訊系統和流程自動化等枯燥主題，直到一九九○年代才突然熱絡起來，因為電腦網絡與網際網路產生了革新的工作方式。

當時，馬克是位於波昂的德國資訊科技國家研究中心研究員，她跟我說，她「要做什麼都可以」。結果造成她同時「鑽研」數項計畫，大多有關新的協同軟體。除此之外的計畫中，馬克研究一個名為DOLPHIN的超媒體系統，目的是讓會議更有效率，以及一個名為PoliTeam 的數位文書處理系統，目的是簡化政府部門內部的文書作業。德國習慣把午餐當成一天當中主要的一餐。馬克解釋，她和同事們享用長時間的午餐之後，會在園區裡散步許久—他們稱之為「巡迴」—一邊消化食物，一邊討論有趣的想法。「風景很美，」她告訴我，「園區裡有一座城堡。」

一九九九年，馬克決定是時候回到她的家鄉美國。她和丈夫兩人都在加州大學歐文分校找到學術工作，於是他們收拾行囊，告別了穿插著悠閒午餐與午後繞著古堡散步的長時段深度工作，返回美西。一進到美國學術界工作，馬克立即被每個人忙碌的樣子嚇到。「我很難集中精神，」她說，「我有一大堆計畫要做。」她在德國享用的漫長午餐已成為遙遠的記憶。「我幾乎連買個三明治或沙拉當午餐的時間都沒有，」她說，「等我回來，我看到同事們待在他們辦公室做著同一件事，在電腦螢幕前吃東西。」

為了調查這種工作習慣有多麼盛行，馬克說服當地一家知識產業公司讓她的研究團隊在三個工作日追蹤十四名員工，貼身觀察及準確記錄他們的工作時間分配。其成果是一份大名鼎鼎的報告—或可謂聲名狼藉的報告，取決於你的觀點—在二○○四年一場人機互動會議上發表，挑釁的題目係引述一名研究對象對她典型工作日的描述：「持續、持續、多工處理的瘋狂」。

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