不以咖啡取勝，日本客美多憑什麼展店850家？

用叫人鈴的老咖啡店六年變星巴克敵手

近6年日本客美多店數增長350家

在中國，新秀獨角獸瑞幸挑戰星巴克地位。在日本，根據《東洋財經》報導，這家半百的老咖啡店，也正與星巴克爭奪咖啡霸主之位。

這是來自名古屋的喫茶店客美多咖啡（Komeda’sCoffee），六年前獲安博凱私募股權基金（MBK Partners）投資後大量展店。近六年，在日本開出三百五十家店，至今全國達八百五十家，店數僅次於星巴克和羅多倫，成為第三大咖啡品牌。

近年日本咖啡市場產值正以二‧五％ 的年增長率緩步成長，市場開始呈現兩極化。一方面是低價咖啡與超商咖啡之戰， 另一面是隨著精品咖啡浪潮，高價咖啡戰開打，《日本經濟新聞》報導，星巴克也面臨滿意度下降的窘境。客美多卻在此時大舉擴張，成市場特例，五年來營收成長一‧五倍。 客美多

成立： 1968年
創辦人：加藤太郎
社長：臼井興胤（圖中）
主要產品：咖啡、吐司
成績單： 2017年總部和加盟店營收共650億日圓，約新台幣186億元地位：日本第3大連鎖咖啡業

走進台北的客美多，店內的木頭裝潢、紅磚牆面，搭配黃色燈光、紅色絨布沙發。這咖啡店看來很老派，而當日本客美多社長臼井興胤對我們說，「我們並不是靠咖啡風味來取勝」時，我們更訝異，它，憑什麼得到青睞？

強調桌邊個人化服務不比咖啡，「我們賣舒適」

這家公司甚至用中央廚房來做餐點！

現在，多數咖啡店是在店內現煮咖啡，大多連鎖品牌的員工，還得考過咖啡師檢定。

然而，客美多卻是設立中央工廠，生產咖啡和麵包送到門市，以此縮減店內作業流程，店員從冰箱拿出咖啡萃取液，加熱後即可上桌。

有意思的是，它將經濟規模生產省下的成本，聚焦在喫茶店的傳統：提供個人化服務。

臼井認為，多數連鎖咖啡採自助服務，無論咖啡口味如何，消費體驗往往打折扣。但客美多是全服務（Full-service）模式，服務生得帶位、點餐、送餐等，每個座位有小鈴鐺，可隨時呼喚服務生。「我們賣的是舒適，是家裡客廳的延伸！」

買咖啡送早餐，賺好感度熟客天天來，員工都能指認

為此，它從細節來著手。比如每家店的裝潢，四○％是木頭建材，以降低空間回音；沙發的椅背高度和膝下空間經過人體工學計算。

然而，增加入店的消費體驗，意味著翻桌率難提升。據統計，客美多的顧客平均停留時間是一小時，是同業的兩倍。

它突破的方法是：增加消費頻次，甚至養成天天來的習慣，以此擴大客群。

策略上，每天早上十一點前，透過「買咖啡、送早餐」優惠活動來吸客， 只要點一杯約六百日圓的咖啡，就贈送吐司，搭配水煮蛋或紅豆泥等配料。

薄利多銷的手法，賺到客人的好感度，許多人每天來報到，會增加其他時段的消費，久而久之，養出大量熟客。

在客美多，幾乎每個服務生都能說出數十名客人的姓氏和消費習慣，包含習慣的位子、常吃的餐點等，十年的資深員工，還能指認上百名客人。

這讓它的客群廣，顧客平均年齡四十五歲，與日本的整體人口年齡層相當，六十歲以上客群，同業僅五％，客美多卻有二○％，打中高齡社會需求。

計時人員比例超高服務沒SOP，反成標幟

「當許多咖啡店漸漸簡化服務，我們還保留傳統，這是難取代的優勢。」臼井說，總部並沒有設計服務SOP，而是給予彈性。比如，服務生可依狀況與客人聊天談心。

「它的定位明確、風格強烈，找到市場切口。」丹堤咖啡副總經理徐恆鈞分析，客美多靠著控管原料和人力兩大成本，成為守住傳統的利器，尤其在人力，即便強調服務，但因作業流程簡單，不須聘用咖啡師，可大量使用計時人員。 據了解，客美多的計時人員和正職員工比例是五比一，相較同業是三比一，這讓其人力成本占整體營收約兩成，比同業少十個百分點。

這家老咖啡店做出明確抉擇，把資源放在服務上，讓它得以突出。然而，這套運作邏輯也有挑戰，尤其是輸出海外時。臼井看準台灣的消費文化與日本相當，去年來台展店，也將開放加盟體系。

引進日本多家餐飲品牌的千康總經理蔡景明認為，台灣消費者崇尚喫茶文化，但要透過服務生與消費者的連結，養成日常消費習慣，並不容易。

臼井坦言，台灣員工流動率比日本還高，是目前拓展的最大阻礙，未來將透過服務比賽來增加留任率，強化全服務的價值。

儘管海外之役充滿挑戰，但客美多的老味道，已讓連鎖咖啡大戰產生新變數。

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