所謂的「領導者」是什麼呢？針對這一點有各式各樣的定義。

　　然而本書的定義如下：

「負責將三至六人規模的團隊，呈現最佳表現與成果的人。」

　　為什麼必須要有人負擔這樣的職責？

　　因為單純把人聚在一起，想要達到預期目標，需要付出很多勞力。

　　人們群聚時，絕大多數每個人使力的方向都不同。在這種狀況下，即使大家都殫精竭慮，最終卻不會反映在成果上。

　　一個人可以做一人份的工作，但是五個人卻只有四人份的成果。如此想要有五人份的效能，就變成要安排七個人上工。

　　你是不是也曾碰過這樣的窘境？

　　此時就要將目標明確化，並協助團隊找出方向。而向團隊揭示目標，就是領導者的最大職責。 　　領導者與團隊成員，都有其人力上的臨界值，善用多人的能力，完成一個人無法達到的事情就是「團隊」。

　　但是光是明確揭示目標，並不能讓聚集在一起的人們，發揮實力成為團隊。人具有安逸的特質，某種程度承平安定，就會盡可能維持現狀。

　　一般來說，團隊會經歷如下圖所示的塔克曼團隊¹發展階段模式，即「形成期→混亂期→規範期→執行期→解散期」，說明如下：

【形成期】

　　成員聚集組成團隊。雖然一開始對工作還不太習慣，但是依循既往的模式逐漸延伸熟悉，慢慢就會展現成果。此時團隊成員間的溝通還不太熱絡，大多為表面上的交流。

【混亂期】

　　在並肩共事中已習慣工作，也習慣團隊溝通。逐漸發現工作方式不同及意見相左之處，要花很多時間消除對立，作業效率因此變差。但是經過衝突之後，戰勝人們與生俱來的「想要跟以前一樣工作」的慣性，產生新的工作模式。

【規範期】

　　隨著新方法的執行，要制定新的規則。在遵循新規則工作中，規則也隨之完備，工作順暢進行。

【執行期】

　　工作順暢進行，團隊方向性也變得明確。個人對於方向有認知，能自動自發，成效也日漸提升。

【解散期】

　　團隊最後總是會曲終人散，完成目標後自然解散。 　　要形成一個機能完善的團隊，一定需要時間。想要縮短時間，盡速建立團隊，就需要領導者，且其必須因應團隊狀態，改變領導風格。

從四種領導風格來看「團隊成效」

　　所謂的領導風格，就以一九七七年保羅．赫塞（Paul Hersey）與肯尼斯． 布蘭查德（Kenneth Blanchard） 所倡導的「 情境領導」（SL, Situational Leadership）為基礎來介紹。

　　此一理論的領導風格，是由S1的指示型開始，轉變為S2的教練型、S3的支持型，最終為S4的授權型。 　　橫軸的「指導行為」，是指要做什麼（What）、該怎麼做（How）、在哪裡做（Where）、什麼時候做（When），有關工作的一切詳細指導。縱軸的「支持行為」，是指與部屬溝通，必要時給予鼓勵支持。

　　S1的「指示型」，領導者對於工作給予具體指示，鉅細靡遺加以督導。由於是由領導者做決定，所以與部屬的溝通很少。

　　S2的「教練型」，領導者持續下指令，但是會藉由提問進行溝通，也會讓部屬提案，宛若教練。

　　S3的「支持型」，是領導者在部屬的背後支撐。會聽取部屬的意見，一邊給予讚賞與建議，並幫助下決策。

　　S4的「授權型」，部屬皆能自動自發，屬於領導者的工作權責全部都可以交給部屬。

只有領導者在做，得不到任何回報

　　閱讀本書的各位，在四種領導風格中，你正在實踐哪一種風格？

　　身為領導者，一定是希望幹勁十足的把團隊帶起來，讓每個人有最大的產值。一定也有人對於網路上熱門的世界級領導者懷抱憧憬。

　　然而現實是殘酷的。不管怎麼拚命，都無法消弭與團隊成員之間的鴻溝，更可能愈孜孜矻矻，愈適得其反。

領導者不是努力就會有回報。

　　如果造成這種困境，或許是因為你做了太多自以為是的好事。

　　在此就介紹幾個領導者很努力，但是卻沒有回報的案例。如果其中有似曾相識的狀況，那就是身為領導者的你，正在努力的方式有問題。

【案例❶】成員個人化，只做會做的事

　　團隊成員都是比自己年長的老手，個個都很精明，就算是主管比自己年輕，也能宛若在自己家一樣輕鬆自在。由於是熟手，能以慣有的模式進行工作，但是如果請他做新型態的業務，就會以「我從來沒做過，做不來，萬一出差錯可能會害了大家」而拒絕。

　　一方面害怕去說服年紀大的人，一方面也因為說服對方很花功夫，既浪費時間又身心俱疲，領導者在不得已的狀況下，把工作扛下來。長久下來，不知不覺中就會變成只有領導者一個人在工作的狀態。因為受到上級主管「你總是這麼拚！」的好評，又更加賣力。這是S1之前的狀態。

【案例❷】只有領導者在做

　　上級主管交辦規劃新事業的企劃案，讓團隊成員一起做。成員們對於這次的企劃都很積極，人人都有很多點子，為了不輸給其他人，很認真製作簡報資料。在公開各自的企劃案時，為了讓大家有所參考，所以一開始就由領導者率先報告。

　　以領導者的角度來看，覺得其他組員的點子比較有亮點，但是除了領導者之外，所有組員都選擇領導者的方案。之後企劃如常進行，成員們雖然沒有說出口，但卻都呈現「這是領導者的企劃案，所以他自己做就好了」的模樣。這是S2的狀態。

【案例❸】做太多，剝奪下屬成長機會

　　最近IT技術的發展一日千里，很難專精通曉。但是對於數位原生的新鮮人來說，他們對於資訊產品相當運用自如，工作也逐漸上手。他們不用記事本，而是用智慧型手機來記錄和管理行事曆。連商品的建構頁面（Landing Page），只要給他們關鍵字和草圖，一天就可以完工。

　　把這一類的工作交給年輕人來做，是為了讓他們能更專注，因此主管把新手覺得是雜務的工作包下來，只讓他們進行瑣碎的工作。這是S1的狀態。

【案例❹】指示太瑣碎，過度獎勵太分心

　　由於業務蒸蒸日上而成立新團隊，順勢也成為領導者。團隊成員無法從公司內部調動，所以大部分都是外部招募而來，也想要比其他團隊有更多的表現。因為一半以上的成員都不太熟悉工作，所以很用心的親身指導。

　　為了激勵士氣，每三個月打一次考績，成績最好的就給予獎金。這是S1的狀態。組員似乎也都認為「主管很棒」。

　　這些案例都是只停留在S1的「指示型」或S2的「教練型」，根本看不到團隊未來的成長性。

　　首先請先往「支持型」的領導風格前進。支持型的領導風格，換言之就是「僕人型」的領導風格。「僕人（servant）」原意就是傭人、家臣。僕人型的領導風格就如同下頁的圖，為了讓團隊達成目標，領導者要對團隊做出奉獻，協助成員齊心向上。

　　那麼要具體實現終極目標S4的「授權型」領導風格，究竟該怎麼做？

　　關鍵就在於「OKR（Objective Key Result）」。 用OKR來改善團隊問題

　　很多人對於委以團隊決策，和解決問題責任的授權型領導感到不安。但是，另一方面，也有不少人認為這才是理想的團隊。

　　這樣的團隊要先抓住兩個重點。

　　其一是團隊共同訂定目標。另一個是為了達成目標，必須持續改善。

　　這些雖然都是理所當然的事，實踐起來卻極其困難。要解決這些難題，使用的手法就是「OKR」。

　　為了提高工作效能，本書將活用「OKR」，介紹提升團隊成果的方法。

　　第一章首先介紹OKR的基礎。OKR是提升成果的技巧、對OKR常見的誤解、OKR的優點等，在這個篇章先掌握OKR的整體概念。

　　第二章是介紹設定OKR的具體方法（即開始OKR的方法）。光懂得理論沒有意義，閱讀本篇章後，一定要試著設定OKR。

　　第三章是介紹在團隊中如何運用OKR的方法，以及具體的知識。即使設定了OKR，如果沒有正確運用，那就不會有效果，所以請與第二章所教的方法共同實行。

　　第四章是更進一步傳授在企業或組織內運用OKR的方法。在團隊中使用的OKR，也可以擴及其他部門，甚至是整個公司。

　　請一邊參閱本書，盡到領導者的職責，並達成團隊目標吧！

OKR Japan 首席講師　天野 勝

¹是由美國心理學教授布魯斯．塔克曼（Bruce W. Tuckman）提出的團隊發展概念，他認為團隊發展會經過數個階段，在衝突、適應與協調整合後，才能有良好的績效表現。

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