它數位轉型如何徹底落地到第一線？

文／陳慶徽 攝影／程思迪

以顧客為核心，並不是什麼獨門的策略心法，而是舉世皆知的道理；那為何星展可以以此做為支點，讓企業從上到下，都願意朝著組織目標前進，讓數位轉型徹底落實在第一線？答案就是，它並非僅有「以顧客為核心」單一支柱，在星展的戰略中，還有另外兩大策略支柱：數位核心化（digitalto the core）、建立新創文化（start-upculture），分別同時在組織與基礎建設中，撐起這家全球最佳銀行。 第一步擬定策略：梳理客戶旅程
數量高達600項，目標融入客戶生活

「真正的數位轉型，不是推出數位化產品而已，」政治大學商學院副院長邱奕嘉認為，星展與多數銀行數位策略最大的差異是：「多數銀行把數位當成了『產品』在思考，但星展是把它當成『策略』。」

他解釋，在台灣的法規環境下，多數銀行在推行數位化，往往都是從個別產品出發，表面上似乎有建樹，但實際上，很可能只是推給既有用戶一個新產品，而非真正打到擁有數位產品需求的客戶。

在經過達六百項客戶旅程梳理後，星展的核心目標，是融入客戶的生活，在旅程中布建一個個接觸點，從中提供金融服務，與客戶建立連結。

客戶旅程與需求盤點清楚後，下個課題，是如何照顧員工、調整組織，說服大家都與你站在同一陣線。

一名國銀資訊主管直言，銀行推數位轉型，最忌憚的就是上有政策，下有對策，最終不管是客戶旅程的描繪，或是數據的梳理，都變成無意義的交差工程，讓組織徒然空轉。 第二步凝聚共識：當1.8萬人新創
大目標化為KPI，包括替客戶省時

那星展怎說服員工埋單組織策略？答案，就是重新打造組織結構與建立文化。再好的策略，都需要搭配徹底的執行與配套，才能真正在企業中落地產生。

首先， 該公司推出「GANDALF計畫」（甘道夫計畫），這個詞由Google、亞馬遜（Amazon）、網飛（Netflix）、蘋果（Apple）、領英（LinkedIn）、臉書（Facebook） 的名稱字首， 再加上星展銀行（DBS）的「D」所組成。藉此讓員工認知，星展將蛻變為科技公司，成為「一萬八千人的新創」。

星展並把組織的大目標，具體化為可被衡量的行動指標，細分後列入第一線員工的KPI計分卡（Scorecard）中，同時明確定義傳統業務與數位轉型業務的績效占比，讓員工清楚理解工作要求。

在績效表中，也導入「客戶小時制」（the customer hour），以業務承辦時間來計算績效，讓員工以客戶時間效率為出發點，刺激提升第一線作業效率。

除此之外，還設置「雙位一 體（Two ina Box）」機制，讓專案中的業務與資訊主管互為代班人，藉此促進不同部門間的互相理解，提高溝通效率。 預告職位消失、辦中年黑客松
如今卻正是那批50歲員工掌管AI

接著， 在二○ 一六年， 星展向內部一千二百名員工宣告，其職位將隨著數位化在未來三年消失，但這並不意味裁員，更多是向內部傳遞出明確的「你現在就必須改變」的訊號。

隔年，公司也宣布五年內投資新幣兩千萬元（約合新台幣四億七千萬元），為員工提供培訓課程，協助接軌因應數位化而產生的新職位。

其次是，引入黑客松活動，扭轉了資深員工無法勝任數位化任務的刻板印象。

「為何人們不願意擁抱新事物？因為他們害怕失敗，害怕風險過高無法承受，害怕他們會因此被懲罰。」星展集團執行總裁高博德認為，即使是年長者，在生活中一樣也會用手機上電商下單購物、上串流聽音樂，「如果你可以在生活中做改變，那為何在職場不行？」他質問。

因此，他甚至在某場黑客松中，指名要四十歲以上員工才能參加，將這群人與新創工程師組隊，嘗試開發App，解決大會指派的問題。

他觀察，當活動結束後，原本從來沒想過自己會打造App的人，卻真的在過程中做出成品，取而代之的是「我有能力做到這件事」的心態。

「你猜現在負責掌管AI／ML（人工智慧／機器學習）專案的都是誰？就是這批五、六十歲的員工們。」高博德指出，透過黑客松等課程，這群在外界刻板印象中已經與新科技脫節的年長同仁，沒被新科技淘汰，不僅擁抱它，還持續成為公司的主要戰力。

星展還設立了「勇於失敗（Dare to fail）獎」，讓員工真正建立新創的試錯文化，以取代過去金融業以不犯錯為最高指導原則的認知思維。

在花旗超過二十年的職涯中，高博德經歷數次公司合併，建立共同文化，就是他很強調的必要投資。 第三步接觸客戶：擴大使用場景
支付App視同ATM，是接觸顧客節點

有了策略方向做為指引，組織文化做為靠山，如同當年中信靠著與小七合作布建ATM，為消金業務奠下基石，星展的下一步，就是找到消費者會出現金融需求的場景，聯合外部夥伴，一同布建接觸點。

這次他們選擇的媒介不只是ATM，而是自家的支付App「PayLah!」。

曾經，PayLah!做為一個無法盈利的支付錢包，該產品的去留，在內部出現爭辯。而在某一次的對話，讓PayLah!從單純的支付工具，變成星展拓展生態圈的超級App。

那是一個週六早晨，星展集團消費金融暨財富管理業務負責人許志坤向商周記者回憶提及，他與高博德正在就PayLah!的未來進行爭辯。

許志坤當時以ATM作比喻，指出在過去現金支付盛行的年代，ATM並不是一個獲利導向的產品，但銀行不會因此想撤掉它，因為ATM的功能是做為與客戶接觸的媒介、提供客戶便利的金融服務。

如今， 數位支付比例攀升， 在許志坤眼中，PayLah!就有如現代的ATM，是星展與顧客接觸的第一道門，公司該思考的不該是這產品是否有存在必要，而是如何透過該產品擴大與客戶的接觸面積，進而提升互動頻率。

那次的對話，讓PayLah!團隊拿到了繼續營運的預算，隨後該App結合了星展既有的API（應用程式介面）平台技術，對外串接了餐廳、叫車、外送、飯店、電影院、航空公司、汽車銷售網站，甚至是房屋仲介，成為了包辦用戶全方位生活需求的超級App。

如今，每十個新加坡人，就有八個人是PayLah!使用者。

透過對外串接合作夥伴，星展不只是與他人共同分擔獲客成本，更精準掌握了更多用戶數據，例如在貸款業務上，銀行將擁有更全面的消費者輪廓，可以提供更符合消費者需求的產品。 舉房貸業務來說，過去星展要等到客戶上門申貸，才會進入客戶旅程，但，透過連結房地產線上市場，星展可以在旅程更早期就加入，媒合客戶物件、提供房貸試算功能，簡化了購買流程，從中也更認識客戶資訊，間接優化了KYC（認識你的客戶）能力。

不只是金融，PayLah!也能串接生態圈中的不同服務方。

例如你剛透過PayLah!預定一家餐廳，App接著就預測你可能會叫車前往，進而提高單一用戶在平台上交叉購買的可能性，消費者賺到便利性、合作夥伴賺到業績，銀行提供支付服務外，也多掌握了諸多數據。

許多人將數據比喻成石油，但在高博德的眼中，「（數據）是空氣（Air），它四處流動，每個人都唾手可得，你必須出現在客戶所在的地方，利用數據和AI來創造競爭力。」持續深化三大支柱，才能從空氣中萃取出黃金，讓生態圈成為數位轉型落地的關鍵武器。 閱讀完整內容