公司福利是確保企業能夠吸引並留任人才的關鍵，因此我們看到各種物質報酬，從技能培訓到遊戲空間，不一而足；但從今日的觀點來看，這些福利對員工來說，依舊是他們重視的優先事項嗎？

人力資源領導人普遍認為，企業若要脫穎而出，成為絕佳的工作場所，就必須提供具有競爭力的福利，從技能培訓、寵物保險到桌上足球檯（foosball）等等，應有盡有。新的研究發現，這個觀點已經過時了，員工投入程度和留任情形，其實和福利的獎勵無關。員工已開始尋求物質報酬以外的事物，並評估他們對自己任職的公司有何感受，這情況讓企業必須採取不同的做法。

《財星》五百大企業在福利和津貼上的花費比過去更多，每年平均花在每一名員工身上的費用近2,500美元。但研究與顧問公司顧能（Gartner），匯集了對全球五千名員工和超過150名人資主管的調查後發現，自2016 年以來，員工的投入程度始終偏低。例如，只有31％的員工表示，他們公司提供顧客的是獨特的產品。只有23％的人資主管預期，新冠肺炎疫情結束後大多數員工會留任。

「企業一直在進行激烈的競賽，以提供最佳福利，」顧能公司人資實務副總裁，也是該研究作者之一的卡洛琳娜．瓦倫西亞（Carolina Valencia）說：「然而一旦基本需求得到滿足，人們會更強烈地受到情感的驅使，而不是特殊物質福利的激勵。今日的員工希望被當成『人』來看待，而不僅僅是『工作者』。」

研究人員說，這並不表示公司應該完全換掉提供給員工的福利。需要做的是改變重點：福利經理不必不斷增添提供給員工的物質福利，而應該聚焦於「人性化待遇」（human deal），讓員工覺得在財務、身體和情感上受到關懷。由於許多國家面臨疫情和社會動盪的雙重危機，企業尤其迫切需要這種轉變。顧能公司於2021年1月進行的調查中，有47％的員工表示，他們的壓力是進入職場以來最大的一次，只有37％的員工認為，公司了解他們的個人生活和家人需要什麼。

雇主可以制定人性化待遇，讓員工感覺受到重視和支持，具體做法如下：

接觸員工在工作之外的生活

傳統上，企業向來都避免詢問與工作無關的問題，部分原因是考量到隱私，但研究人員認為，在疫情期間，工作與生活的界限已經模糊，員工不再願意假裝自己的工作生活和工作之外的生活，是分開的。超過60％的員工表示，很重要的是，公司應該要能夠分擔員工照顧家人和社區的責任。「員工希望，主管能了解員工須承擔的個人事務，可能的話給予通融，」顧能公司另一位人資實務副總裁，也是該研究共同作者之一的迪翁．洛夫（Dion Love）說：「信任是其中的關鍵。」AT&T公司體認到這些現實，於是設計了一項員工信任度調查，以協助經理人了解，員工向他們吐露個人情況時的自在程度。員工和他們的主管討論調查結果，並找出一些方法，可在缺乏信任的領域加強信任。

確保員工的自主性

許多組織允許遠距工作，至少有時可以如此。但他們應該更進一步，以「極致的彈性」為目標，理想情況是，讓員工自行決定要和誰一起工作、做什麼事，以及做多少事。研究人員說，當然，並非每個職位的人都能這樣做，但即使不是白領員工，也能夠且應該獲得對自己日程安排的更多控制權。在製藥公司諾華（Novartis），每個團隊自行決定最有效的工作模式，並設定自己團隊的彈性工作範圍。在害蟲防治公司能多潔（Rentokil），全公司分享彈性工作實務的成功做法。顧能公司發現，採用極致彈性做法，並沒有為偷懶的人提供掩護，反而讓定義為高績效員工的人數增加了40％。

促進個人成長

大多數組織都提供一些計畫以促進專業成長。但半數以上的員工也希望有個人成長的機會。這可能包括很多做法，從職涯指導到社區服務都是，甚至包括語言課程。在專業服務公司安永（EY），員工找出學習機會，並運用一項員工體驗基金來實現那些機會。公司的少數要求條件之一，是員工必須願意告知其他人有那個機會。以這種方式擴大「培養」的定義，可以讓員工的績效和留任意向提升6％。「學習新事物，即使那和工作無關，仍能磨練員工的學習技能，」瓦倫西亞說：「雇主也能從中獲得回報。」

灌輸共同目標

員工希望感受到自己有致力投入推動組織的目的，包括組織與外在世界互動的方式。約53％的人表示，希望領導人在受訪者自己關切的社會議題上採取立場，而不只是偶爾發表聲明。許多員工不知道，領導人通常已經這樣做了：大約66％的人資主管表示，他們的公司在社會問題上有採取行動，但只有32％的員工同意這種說法。領導人可能不太願意強調自身的積極行動，因為害怕會疏遠觀點不同的員工，但這種擔憂似乎被誇大了。70％的員工表示，當自家公司採取自己贊同的立場時，他們會有融入組織的感受；68％的員工表示，即使自己不贊同，也會有融入感。「不要迴避這些議題，」迪翁．洛夫建議：「要正視這些議題。」公司可以定期召開會議，來討論新出現的議題，並建立一個架構，用以決定是否要處理那些議題、如何處理，並在整個組織內公開分享結果。有些公司還敦促員工自行採取行動。在基快富食品公司（Griffith Foods），員工制定個人化的「目的計畫」，以了解公司的既定目的，並找出公司目的和自己的目的之間的共同點。公司鼓勵員工對目的共同點採取行動，例如閱讀永續農業的資訊，以及在當地的食物銀行（food bank）當志工等。

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