公司口口聲聲鼓勵創新，但員工主動提出改革，卻又以人力、資源不足延宕提案，甚至請員工先做出成果，再談下一步。想創新卻孤立無援的員工，該如何找到援手，把自己的點子變成「大家」樂意參與的事？

Cortilia Lin 經濟學人智庫健康醫療管理顧問部門全球創新資料洞察解決方案總監，曾任飛利浦全球總部品牌策略分析總監。Facebook粉絲團：Coderia’s Diary。

公司鼓勵創新，隨時有新想法、新提案，歡迎來敲我的門。我會和你們一起討論出成就專案的方法，這是我對所有員工的承諾。」聽到老闆再次這樣說，Cindy暗自思索上次與主管提及創建「數位醫療團隊」的對話。

當時，主管對Cindy的提案非常感興趣，但是他認為目前的資源和資訊都不足，所以建議Cindy把提案推進到看得到執行成果的階段，才能進一步說服公司擴建團隊。

盤點組織現狀與資源，找出新專案的最大阻力

不少工作者都曾遇過這樣的狀況：公司和主管口口聲聲鼓勵創新，可是當你真的提出新的想法，又會遇到難以證明成效或資源不足的阻礙。Cindy要怎麼做，才能讓更多人願意投入，促使提案成型？

想要說服公司做沒做過的事，就要先站在公司的立場思考。Cindy任職的公司有點像是管理顧問和市調公司的混合體，協助顧客蒐集數據、分析市場情報。因此，公司的組織架構是以「產業別」劃分，往下再細分職位，如專案經理、業務推廣、分析人員與資料蒐集等。

Cindy觀察到，公司只要談妥一個案子，業務單位就會把內容轉交給負責的專案經理，全權負責調度工作、記錄存檔。

基本上，各專案之間完全沒有交集。但是，根據她過去5年主要負責醫療與通訊專案的經驗，她發現這兩種產業的需求，很多時候都有互補關係。

舉例來說，近年來各家醫院都在推廣數位化，但是各醫院之間的系統卻未必相容，造成患者在轉院或更換主治醫師時，可能得再接受一項或多項同樣的檢查；或是必須一再向不同的醫護人員告知個人健康資訊。因此，Cindy希望能夠結合「醫療」與「資訊」這兩個領域，創造一個「數位醫療」的分析模組。

然而，根據公司既有的組織架構，與「數位醫療」相關的專案，多半會分派給醫療團隊執行。而且，由於醫療團隊的思維難免偏向醫療專業，所以自然就會採取習慣的模式推廣業務。

放眼公司裡，像Cindy這樣同時擁有醫療與通訊產業知識的員工並不多，所以Cindy的當務之急，就是解決團隊成員都局限在既定產業、欠缺跨領域思維的問題。

解決客戶的需求與痛點，是新提案最好的通行證

為了讓公司內更多人擁有跨領域的思維，她決定從公司的龐大資料庫著手，運用數據分析，為新專案說個好故事，爭取同事的支持：

1.分析資料庫，建立定價模組：她蒐集了過去與醫療、通訊相關的所有專案資訊，分析專案的金額、類型、應對客戶的內部單位等，從中尋找、歸納共通點，建構數位醫療專案的資訊分析模組，並制定各個模組的可能價格，可針對不同客戶訂製不同的銷售模組。

2.蒐集客戶需求，找到行銷痛點：在分析曾經服務過的醫療與通訊業客戶之後，Cindy發現，客戶為了追求營收與利潤成長，許多都會跨領域轉做「數位醫療」，而且基本上也會遇到跟Cindy公司相同的難題：既有的經營模式很難一夕變革，內部又缺乏跨領域思維與人才，導致策略布局難以落實。

3.以顧客觀點說服內部同仁：當Cindy發現醫療與通訊客戶也有相同困境時，她就知道自己可以動員公司其他成員，一同創建「數位醫療」團隊了。畢竟業務同事的職責就是協助客戶解決問題，如果客戶和公司碰到一樣的難題，是不是只要構思出一套解決辦法，就可以同時解決兩者的問題了？

於是，Cindy將自己說服主管的說詞，轉化成業務推廣同事可以向通訊與醫療產業溝通的話術，獲得業務單位的廣大回響。Cindy也要求業務團隊將客戶的回饋一字不漏地回傳給她，作為新的佐證資料。

4.根據新數據，擬訂推行計畫：因為獲得了業務主管的支持，Cindy得以蒐集到所有最新資訊，進一步釐清、掌握了每個推動數位醫療轉型客戶的困難和需求，最後歸納出3個方案上呈主管。

（1）針對客戶回饋，補足數據模組的細節，提高新專案的銷售潛力；

（2）集結客戶端的所有難題，計算克服瓶頸的成本，將模擬數據轉交主管，讓他知道未來可能會面對哪些問題、需要哪些資源，作為判斷依據；

（3）規畫客戶的轉型時程表，製作「轉型成熟度」評估量表，讓客戶知道自己處於轉型的哪個階段，以及在各個階段有哪些應該要做、應該要避免的事情。最終，這套量表成為業務推廣單位在推行數位醫療專案時最有力的工具…閱讀完整內容