改革從會議桌開始皮克斯的組織風水學
管理者要如何才能形成創新能量四射的組織風氣呢？要如何才能激發靈活奔放的集體智慧呢？起步不要好高騖遠、想得太遠大，不妨就先從會議室的桌子開始吧！
有些時候小事情看起來並不起眼，對於組織創新能力的影響卻非常的大，其實不論是實體擺設、團隊運作、制度規章，事物的關鍵影響不在大小，而在其對人心波動產生的微妙變化，說的玄奧些就是風水的好與不好。
撇開迷信的層面，企業的組織風水是指有形的實體空間及無形的文化價值觀，並且是兩者之間交叉互動的結果，組織風水會對團隊行為產生正向反向大小不一的推動力，對於創新能量形成鼓舞、規範或壓制等各式各樣的現象。
風水好，組織成員勇於展現個人才華，具備體察市場變化的同理心，團隊能夠快速回應顧客需求與痛點，公司價值主張能夠靈活地回應產業動態；風水不好，組織發展會呈現出一種僵固性，知識無法如水一般的快速流動，團隊成員間彼此相互打擊士氣，嚴重壓抑個人與集體智慧的成長與發展。
世界首屈一指的動畫公司皮克斯(PIXAR) 就是擁有優異組織風水的企業，人們開始認識皮克斯是從1995 年的《玩具總動員》(Toy Story) 開始，此後該公司在動畫產業快速崛起，幾乎每一部作品都獲得評論界的高度肯定，而且票房屢創新高，《玩具總動員1》創造3.62 億美元的票房；《怪獸電力公司》(Monsters, Inc.) 為5.43億美元；《料理鼠王》(Ratatouille) 達6.20 億美元，歷年拍攝的19 部作品全球票房為113 億美元，平均票房高達6 億美元，總計拿到8 座奧斯卡金像獎，整體成績表現好到沒話說。卓越成果的背後是皮克斯長達25 年源源不絕的創造力，一時的成功有可能是運氣，不斷的成功則來自皮克斯高層苦心經營的實體空間，以及無形的文化價值，良好的組織風水吸引具有天賦的員工，他們在精心打造的開放空間中自由揮灑，不斷推出令世界驚呼的精彩作品。
組織風水日日新
多數的企業在一時的風光之後，往往就開始走下坡，原因在於無法日日新、又日新。避免停滯不前要不斷地進行自我調整，皮克斯能夠持恆地挑戰事業新巔峰，就在管理者願意持續調整適應新時代的組織風水，並且抱持「不以惡小而為之，不以善小而不為」的正確想法，就算是小事件、小地方只要有助於推動組織創新，皮克斯就會傾全力落實改善方案的執行。
改革的故事從一張桌子開始。這張又細又長的桌子已經在皮克斯存在13 年之久，是賈伯斯(Steven Jobs) 鍾愛的設計師選購的，多年來人們習以為常地圍著這張桌子討論電影拍攝相關事宜，卻沒有人意識到潛藏的問題正阻礙著人們進行通暢無阻的交流。想像一下，兩排人龍面對面而坐，被安排坐在中間位置的是導演、編劇與製片人，因為他們是團隊核心成員，並且必須同時看到、聽到每個人的意見與想法，皮克斯為確保這些人能夠坐在一起，還派有專人負責準備座位牌，結果被安排在桌子兩端的人自然成為邊緣人，無法與其他人進行眼神的交流，更悲慘的狀況是這樣：越是遠離桌子核心地帶的團隊成員，發表的意見就越少。
公司小的時候，人少的時候問題可能還不嚴重，但隨著皮克斯的團隊成長，參與會議的人數增加，空間的擺設依舊是老樣子，這下可好，有不少人連桌子都挨不到邊，可想而知，人與人彼此的大小階級就在無形之間被劃分出來，被排除在核心地帶的團隊成員往往感覺自己低人一級，這也就是為什麼這些人減少發言的主要原因，還自以為這正是皮克斯高層主管期望達成的效果。
既然長桌造成大家不敢暢所欲言，為什麼不乾脆換一張桌子，或者換一個地方開會呢？原因很簡單，因為坐在中央地帶的高層並沒有被人排擠在外的感受，決策者不發話，其他團隊成員多一事不如少一事，沒有人反應，就這樣自然而然形成一種慣例。最終，長桌子就成為隱藏在皮克斯深處的組織毒瘤。
直到有一天， 開發團隊偶然換到小會議室，改在正方形桌子開會，皮克斯的2 位高層主管：執行長凱特姆(Ed Catmull) 及首席創意總監拉薩特(John Lasseter) 才意識到這個潛藏已久的溝通障礙，當所有的人擠在這個小房間，本來等級分明、發言有序的溝通模式被打破，團隊成員不再有中央與邊緣之分，人人踴躍參與發言，眼神交流增加，彼此互動積極、流暢，呈現出坦誠的組織創新氛圍。
▲從細節看創新改革，組織容易也陷入傳統窠臼，日常的座位排列成為溝通鴻溝。
座位牌阻礙創意
長桌子是一種負面的蝴蝶效應，座位牌是實體世界中等級的代表，然而這些小物件的背後卻傳達出巨大的價值意義，進而導致暗流湧動的組織連鎖反應，散發出位居中央就是高人一等，地處邊緣就是矮人一截的訊息，即使這並不是皮克斯高層的本意，但是人們會根據自己的眼睛所見，推斷出不在其位、不言其政的另類故事版本，並且自動按照空間擺設所賦予的角色來進行演出，微妙的地位象徵大大地影響著人們的行為模式，身在其中的我們往往茫然無所知曉，不亦怪哉！
經過此次偶發事件，蹲踞在大會議室中間的巨獸（長桌子）終於在凱特姆的強烈要求下被處理掉，他告訴器材設施部門：「我想要營造出一個更加私密的空間，方便大家暢通無阻地進行交流，避免有人產生落單的感覺。」幾天之後，皮克斯換上新的桌子，盤踞多年的組織問題終於迎刃而解。
可惜的是，空間改善的工作還是留下一段小尾巴，當凱特姆走入會議室時發現桌子已經換新，但是原先針對長桌子所設計的座位牌還是擺放在桌子上，可見組織慣例之難以更動，還好當天有1 位參與會議的導演敏感度夠高，他抓起席次牌隨意打亂原有的位置安排方式，口中嚷嚷：「我們不再需要這些玩意了！」從這一天開始，皮克斯的會議桌不曾出現代表等級觀念的座位牌。
習而不察的組織問題比比皆是，由於幽隱難見，領導者很可能被市場表面上的成功所蒙蔽。由於皮克斯的優異表現掩蓋近在眼前的運作瑕疵，使得長桌子這顆組織毒瘤能夠隱藏於公司內部長達10 年之久，而且還誕生出座位牌這個小毒瘤。公司體質好的時候，毒瘤的負面作用或許可以被降到最低，一旦面臨危機，原本看來無傷大雅的毒瘤可能會轉變為惡性的組織癌症，實在不容小覷。
桌子是看得見的隱性毒瘤，還有看不見的隱性毒瘤，那就是深藏於每一個人心中的信念與價值觀，錯誤的想法帶來錯誤的行為模式，身為公司管理高層必須無時不刻的向這些無形的隱性毒瘤宣戰，一旦發現端倪就要及時剷除，否則人們不合時宜的思想模式很容易形成根深蒂固的企業文化。
▲皮克斯執行長凱特姆（ 右） 與首席創意總監拉薩特（左）發現存在已久的溝通障礙，並且打破它。
瑕疵的信賴哲學
對於擅長說故事的皮克斯而言，信賴人才是一項重要的原則。然而，光喊口號並不能避免犯錯，環顧企業界幾乎所有領導者都把尊重人才掛在嘴巴上，可是在實際操作的現實世界裡，有的人是口是心非，官大學問大，地位高的人自然聲音大，人才沒有得到平等的對待，於是有才能的人只能伏首聽話；有的人則是誤解信賴的真實意義，信任人才不代表放任人才，不代表人才就不需要合理的審查，不代表有人才就可以船到橋頭自然直。
皮克斯沒有口是心非的隱性毒瘤，不過在過度信任人才方面就曾犯下大錯，事情發生在拍攝《玩具總動員2》的過程中，當時由於所有資深員工都專心致力於另一部大片《蟲蟲危機》(A Bug’s Life) 的拍攝，於是只好安排2 位完全沒有導演經驗的資深動畫師來負責《玩具總動員2》的發展，結果經過1 年多的盲目摸索，加上缺乏有經驗的導演與製片人領導，整部片子的劇情是空洞老套，拉薩特用慘不忍睹來表明自己的擔憂，凱特姆為了維持《玩具總動員2》的品質，最後不得不陣前換將，改由老將拉薩特領軍操刀修改不夠出色劇本，由於剩餘的拍攝期間只有9個月，皮克斯只好全體總動員，每周7 天，不分晝夜，全力以赴，搞得大家是油盡燈枯、人困馬乏，等到電影完成時，有3 分之1 的員工因為長期高度工作而造成不同程度的身體損害。
後來皮克斯雖然趕上進度，同時創下4.85億美元的驚人票房，但是前事不忘後事之師，顯然皮克斯原來的信賴哲學是有瑕疵的，過度信任造成公司高層將過重的擔子放在能力不足的員工身上。此外，影片拍攝過程中缺乏有效的靈活調整也是問題，由於未能及時插手，使得長達1 年多的投入與努力付諸東流，對於開發團隊的士氣造成嚴重的打擊。
過度信賴哲學曾經犯下大錯，差點讓長達1 年多籌備的《玩具總動員2》難產。
「Braintrust」模式把關
歷經《玩具總動員2》的挫敗， 皮克斯著手檢討現有組織運作的問題，並且發展出「Braintrust」的管理機制， 藉此避免公司再次犯下同樣的錯誤決策，防範團隊在影片拍攝過程問題不斷湧現時，高層卻未能及時插手將節奏調回正軌，隨著皮克斯組織的不斷演進，「Braintrust」成為公司最重要品質保證委員會，由形形色色的人所組成。包括導演、製作人、編劇、故事總監等角色，這些人的共同特質是在說故事方面皆有所長，協助所有的影片都能走在正確的道路上，嚴防高層因為信賴而放棄管理者應有的職責，因為如果不能藉由「Braintrust」的相互激勵制度，皮克斯的產品很容易邁向平庸，重複過去已經走過的老路，創作出空洞而且毫無新意的作品。
創建「Braintrust」的原始目的或許是為了救火，現在顯然已經成為皮克斯最重要的故事發展與優化機制，在故事決定一切的公司裡。皮克斯每一部動畫的製做時間有4 分之3 花在故事的處理上，經過成立專案、構思劇情、故事樣本、人物場景設計、後期製做、完稿殺青等複雜綿長的階段，開發團隊平均5 年才能完成一部動畫長片，整體過程中導演有時會迷失，有時會見樹不見林，有時會看不清問題所在，並且不可避免地產生失誤與漏洞而不自知，此時就是「Braintrust」大顯身手的時候，那就是以中肯坦誠的角度提出這部電影的優缺點。哪個地方扣人心弦；哪個場景感染力不足；哪個主題衝擊力不夠，經過「Braintrust」集體的創意撞擊，有助於開發團隊運用別人的角度看世界，吸收更有張力的創新元素，進而建構出引發觀眾共鳴的故事情節。
面對「Braintrust」委員會的直接評斷，或許不是一件令人愉悅的事情，但是卻是影片成功的重要推手，經過彼此推心置腹的交流，唇槍舌劍的砲火洗禮，有助於開拓團隊成員的視野，運用全新的創意點子開闢一條更好發展道路。
皮克斯的「Braintrust」不是一種評審制度，針對影片提出的任何意見被視為人才間的相互潛能激發，其建議並不是具有決策權的裁判結果，故事情節要不要修改、如何修改最終還是握在導演手中，「Braintrust」沒有強迫開發團隊接受意見的權利，設立「Braintrust」的主要目的是廣納言論，鼓勵大家接受忠言的雅量，讓員工在自由的空間負起確保創作品質的責任。
值得我們讚賞的是，在皮克斯高層主管並不掌控一切，公司相信導演的能耐，賦予他們相當大的自由創造空間，管理者的主要責任是開發優異的人力資源，根據每一個人的特質與才能賦予相對應的任務，他們打造促進溝通交流的實體空間，建構激發集體智慧的社群活動，強化部門與部門之間的無界限互動，開創出一個沒有等級、平等自由、坦誠開放的對話與創造空間。（本文作者為國泰安創業導師）
▲透過「Braintrust」機制，皮克斯開發團隊廣納各式意見，在自由的空間確保創作品質。
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