入主金鑛賠7億 燦坤做錯了什麼？
3C通路巨頭跨界賣咖啡 三年就走味
三年半前，燦坤風光入主知名咖啡連鎖業金鑛，原以為這場跨業經營將成雙贏局面，如今卻傳出金鑛將大裁員，燦坤究竟做錯了什麼？
昔日咖啡品牌南霸天金鑛經營觸礁，跨業經營的燦坤集團如何扭轉困境？ 八月二十二日，3C通路集團燦坤的兩家轉投資公司燦星國際旅行社、咖啡連鎖店金鑛皆傳出裁員，燦星急忙澄清裁員僅十七人，非外界所傳三百多人，但集團目前仍未針對金鑛裁員兩百多人的消息做回應。
近來燦坤轉投資可說是赤字連連，銷售線上旅遊產品起家的燦星，獲利在二○一五年由盈轉虧，四年半來總計虧損超過三億元。比起燦星的虧損，同是燦坤轉投資的餐飲業，三年半虧損加總更高達八．五億元，其中金鑛占七億元，比重高達八成二，等於燦坤實業過去兩年半賺的錢加總，都不夠填補金鑛的虧損。
以小家電起家在3C通路稱霸一方，創辦人吳燦坤成立的燦坤集團近年經營不順，因電商崛起等因素，燦坤營業利益竟從一六年的七億元，減少到去年的三億元。
據稱，吳燦坤當年因為兒子吳侑昇對餐飲業的熱忱而跨入餐飲業，原以為能靠新事業翻身，如今回頭看，卻反而雪上加霜。
二○○○年在高雄崛起的金鑛，結合咖啡和甜點的商業模式快速在南部走紅，甚至啟蒙吳政學成立85度C。
早在一三年， 燦坤集團就入股金鑛四成，一六年吃下八成股權而正式入主，當時燦星旅遊董事長楊文芳兼任金鑛董座，接受本刊採訪曾豪氣表示，當年要將店數從二十八家擴張到七十九家，後來雖一度擴張破七十家，但如今全台只剩三十四家。
品牌變調 趕跑原始創辦人
燦坤無論跨足旅遊或餐飲業都跌跤，政大商學院EMBA執行長黃國峯分析，燦坤可能陷入一般企業多角化迷思，「一般企業多角化都在想，有市場就進去，沒人才就從市場找，卻忽略企業原有核心能耐是什麼，或是否可以產生綜效。」
專攻3C賣場的燦坤本就是餐飲業外行，接掌金鑛後又連下錯三步棋，終將年獲利三千萬元的咖啡連鎖餐飲，變成虧七億元的錢坑。
據了解，早在一六年，金鑛品牌創辦人鄭立鍵就不再參與金鑛事業經營，金鑛靈魂人物退出，讓咖啡連鎖餐飲瞬間失去原有的品牌生命力。
熟悉內情人士指出， 當年燦坤拿下金鑛八成股權、簽下易主合約一周後，燦坤就把鄭立鍵的私人物品打包送出，連原本約定好要給他的顧問職位，也未曾履約，仍是股東的鄭立鍵從此未涉入金鑛經營管理事務。
鄭立鍵曾多次提出經營建議卻屢屢被拒，他甚至力阻金鑛在燦坤店面設店中店，深怕冷冰冰的電器和亮眼的黃色，會掩蓋咖啡品牌原有的溫度，卻仍不獲採納。當時燦坤一宣布入主金鑛，即向本刊表示，將以全台三百多家燦坤門市為設點的優先考量，完全未顧及鄭立鍵的意志。
創辦人離去，也抽離了金鑛原有的品牌靈魂，「鄭立鍵離開後，金鑛門市的服務真的大不同了。」同樣從南部上來的知名咖啡連鎖品牌高階主管分析，咖啡連鎖店經營成功與否的前提是「人的溫度」，他觀察在燦坤接手前，金鑛店員的服務媲美星巴克，但新團隊接手後，品牌走向改變，和細膩的服務細節不復存有關。
選址失誤 消費者印象模糊
咖啡複合連鎖品牌先驅金鑛原有先行者優勢，但星巴克及85度C據點快速擴張， 分別搶下中高價位和中低價位市場的領導品牌地位，市場環境變化下，要在雙強鼎立的市場中殺出血路，必須有差異性的經營戰略。如異軍突起的路易莎，近年從外帶店轉型精品咖啡館，就以塑造「咖啡體驗空間」為核心策略打造門市，快速搶下年輕客群。
業界觀察燦坤展店策略，卻彷彿霧裡看花。一家知名咖啡連鎖品牌業者分析，品牌選址有其戰略意義：大馬路上的黃金店面是為了增加曝光度，也是金鑛早期選點策略；選在巷弄，則是要塑造咖啡體驗氛圍。「但燦坤接掌後，金鑛選點時而選在像台北內湖區成功路上的黃金店面，時而藏身巷弄，時而又開在燦坤賣場，這模糊消費者對金鑛的品牌印象，降低品牌溝通力。」
此外，早在兩年前，金鑛亦傳一口氣資遣超過五十名烘焙師，並停售麵包產品。
自斷武功 砍掉麵包市場
麵包容易過期、耗損率高，此舉無疑是為了降低成本，但據了解，燦坤接手前，麵包貢獻金鑛約三五％到四○％營收，蛋糕則占二○％到二五％，其餘為咖啡等飲品。燦坤此舉，直接廢掉近四成營收；再者，業者分析，品項刪減也可能降低消費者上門意願，因此加劇金鑛經營挑戰。
本刊多次致電目前持股金鑛共超過九九％的燦坤集團三家公司，其中大股東燦坤實業回覆，「由於燦坤3C並未涉入金鑛咖啡的營運事項，因此不便進行回應。」並提供金鑛窗口要記者自行聯絡，但截稿前，亦未獲得金鑛回覆。
這一堂七億元的教訓，是有意多角化布局新事業的企業主，都該深思的管理課。
