在疫情催化下，就連一向標榜「以人為本」的幸福企業，也擋不住員工加入工會抗爭，品牌形象更因此大傷。問題的癥結，居然是一款手機App！

五月六日，星巴克（Starbucks）兩百多家分店的七千名員工，申請加入大型工會Workers United，已涵蓋北美逾三成員工。即使創辦人舒茲（Howard Schultz）回鍋三度當家，接任臨時執行長逾一個月，仍阻止不了工運擴張。

「有兩成消費者，將因工會問題減少消費，」美國證券商BTIG估計；花旗（Citi）也下調星巴克評級。

為什麼屢屢榮登「最佳職場」的模範企業，會讓逾三成員工群情激憤？一封寄給前任執行長強森（Kevin Johnson）的員工信，暴露出星巴克為了數位轉型，反從「提供咖啡的人文企業」，退化成「提供服務的咖啡公司」。

第一個急促轉型的錯誤，是太低估數位化對員工的衝擊，溝通避重就輕。 一份訂單只給3分鐘完成數位化加重工作，卻沒加薪

「大量的App訂單，迫使我們只能倉卒製作飲料。」「你鼓勵建立人與人的聯繫，卻沒有方式可供實踐。」「高層主管不關心我們，不像我們站在第一陣線。」員工信上的一字一句，都是對職場失望的控訴。

二○一七年，曾擔任微軟平台部門總裁的強森，從星巴克營運長晉升執行長，重任就是將它打造為「科技最領先的咖啡店」。

他不負眾望催生專屬App，二○一九年將外帶占比，推升至訂單的八成，至今美國活躍會員數達到二千六百萬人。他也在亞馬遜（Amazon）平台設立「最便利的外帶店」，顧客手指一滑就能登入結帳，過程完全無須動口說話。

強森一直強調，App的自動化將提升效率。但他避而不談的是，App提升的只有接單效率，現場的工作不減反增，讓員工疲於奔命。引進App之後，政策是三十分鐘內必須完成十份訂單——意味著每份訂單平均僅能費時三分鐘。

對出身IBM工程師的強森來說，數位化必將歷經陣痛，員工早晚會熟悉系統。但對員工來說，缺乏配套訓練下，他們不熟悉如何使用，數位化淪為加重工作的代名詞。 第二個錯誤是，當疫情的大浪襲來，管理者卻沒有蹲下身來，設身處地為第一線員工思考。

數位化累積的種種矛盾，又被疫情一一放大，讓員工的不滿飆上最高點，「我們一邊請求公司提供N95口罩、增加輪班；一邊還要應付App訂單，製作耗時以專供外帶的流行冷飲，」紐澤西門市主管莫哈爾（Sara Mughal）憤憤不平的說。顧客用手機還能躲避店員眼光，提出各式繁瑣需求。

「是疫情打破了平衡，」中正大學勞工關係學系教授馬財專指出，「過去是靠人資擔綱協商。但疫情讓勞工意識全面抬頭，協商機制已無法負荷。」美國勞工關係委員會統計，二○二二年上半年度（編按：二○二一年十月至二○二二年三月）的工會請願量，較去年度同期增加五七％。

星巴克員工批評，高階主管口中的共體時艱，是「自己照樣遠距辦公，另一面卻放寬門市的防疫標準。」App帶來的績效獎金，去年為強森加薪近四○％；而工會運動前，員工時薪仍停留在十五美元。 一杯飲料要求13項客製員工從夥伴變沖咖啡機器人

而第三個、也是最致命的錯誤，則是背離核心企業價值，打破將員工放在第一位的承諾。曾經，星巴克將員工視為核心資產。就連金融海嘯壓境，舒茲仍堅持「員工先於獲利」，拒絕削減健保預算，「一旦傷及員工，他們的信任將永久破壞。」

但它重視的優先順序卻悄悄改變。員工控訴，「我們在過去與同事維持良好的關係，但現在短時間內的大量飲料訂單，讓我們只能埋首工作。星巴克正失去過去的文化。」

缺乏配套之下，員工已從原本的「夥伴（partner）」，一步步淪為沖咖啡的機器人。去年五月，咖啡師莫拉萊斯（Josie Morales）不惜觸犯保密原則，在推特上公布一份星冰樂訂單，就羅列了十三項客製要求，「我們盡力做出完美的飲料，但他們卻因客製細節生氣。」

疫情期間，的確是數位轉型保住了星巴克的營收。但光是一款手機App，無法將數位化融入星巴克的文化，反讓「聯繫社區情感的咖啡店」，變成一家隨處可見的高級手搖飲連鎖店。

「工會運動推翻了好雇主的形象，現在大眾只覺得，星巴克就是一家普通企業，」勞資專書《終結忠誠》（The Endof Loyalty）作者沃茲曼（Rick Wartzman）指出。經歷痛苦的轉型陣痛，找回員工與顧客的信賴，已是星巴克刻不容緩的首要任務。 閱讀完整內容