專訪二千五百億帝國舵手

採訪／黃靖萱、林洧楨　整理／林洧楨、黃靖萱　攝影／楊文財

和泰總經理蘇純興遭遇的考驗，比多數接班人還來得嚴峻。

他在接受商周專訪透露，自己的父親、和泰創辦人蘇燕輝曾對他轉述豐田（Toyota）已故前社長豐田英二看好汽車產業五十年不變的看法，要他安心接班。

然而，他從二○一○年升任和泰總經理開始，汽車業就迎來翻天覆地的轉變，從電動車到共享汽車等浪潮，「做一個不確定、看不到以後、沒有目標的（事），其實是很痛苦的事情。」

十三年來，為了應對變局，他帶領這個七十六年的老公司換腦袋，經營邏輯已經從「think Amazing」 切換到「do Amazing」模式。

過去，他們確認百分之五百能賺錢的生意才做，而且做下去，下個月就要能賺錢的生意才去做。

現在，他卻開始相信：先做再說！越早進場摸清危機，才更有機會勝出。身為台灣最大賣車帝國的領導人，他經歷過怎樣的心情轉折？以下是蘇純興的專訪摘要： Uber、電動車、5G自駕趨勢強襲
「做了七十幾年，我們只懂車啊！」

商周問（以下簡稱問）：和泰賣車已經是數十年的第一名，何時意識到需要轉型？

蘇純興答（以下簡稱答）：我們總裁（指蘇燕輝）跟我講過一個故事，二十多年前，他大概三十幾歲的時候，（已故豐田前社長）豐田英二跟他說，我們這個汽車業，接下來的五十年，都看不到有任何的挑戰，你安啦！

但大概十年前左右， 那時開始有像Uber、有電動車的聲音、有自駕的議題，說5G時代自駕車要開始，以後世界完全不一樣。（我）那時候才開始想說，未來我們這汽車產業是不是會有一些變化。

Toyota（豐田）做一百多年，我們做了七十幾年，我們只懂車而已啊！那時候真的有一些抗拒，但是我們也看到威脅在裡面。

問：當時看到怎樣的威脅？

答：所謂CASE（互聯化、自動化、共享化、電動化），我們最會受到威脅的是S，就是共享。

像我講的，看到威脅，我們至少要去了解它啊，更好的是，我們去掌握它。如果這塊真的發展起來，也能獲利，或者，未來這塊的發展，會是由和泰主導。

我們當時的分析和判斷是這樣。我們確實也看到，很多調查都顯示，以後年輕人對買車沒興趣啊。

我們賣車碰到的最大風險一定是共享趨勢，目前，從共享到不買車，雖然我覺得還要很久。但我們確實看到，年輕人用（和泰推出的共享租車服務）iRent是非常非常OK，iRent的會員數成長是這樣（註：他用手勢比緩升），但使用（次數）不是這樣，是成長更多的，那是不是會有（人們不買車）那天來臨？

我不知道，但我們必須要去掌握這塊。 豐田喊出MaaS轉型，卻沒人做過
以前確定賺錢才做，現在去做才知道

問：豐田二○一八年喊出往MaaS（交通行動服務）轉型，這對身為豐田台灣總代理的你們帶來怎樣的轉型影響？

答：他們也是在鼓勵各國總代理或分公司去尋找自己國家的案例和MaaS是什麼。

你如果問我什麼是MaaS，或你問我十年後的MaaS是什麼樣，我沒有辦法給你答案。甚至你問我一年後會是什麼樣子，我也沒辦法給你一個很明確的答案。這是一個沒有人做過的事，歷史上沒有人做過的事，怎麼發展，不知道。

所以我說，現在不是要think Amazing（有驚人的構想），而是do Amazing（有很棒的做法），要去做才知道。

以前我們做一個投資、一個方案，一定是百分之五百確定，我們才做。我做了，不是第二年賺錢017，是下個月就賺錢。（但）像和泰聯網啊，我們全都是黑字，就它一個紅字（赤字虧損）在那。因為本來沒有一個方向，商業模式不明確，但我們知道必須要做這些，也許做了這投資是個學習也不一定。

我們也成立一個MaaS本部，（剛開始成立時）我們把各本部對數位科技有興趣的優秀年輕人，放到那裡去。MaaS本部人數已經是我們第二大本部，比Toyota、比Lexus都還多，第一大是售後，因為他們還有零件部的生意。

問：投資共享生意要忍受多年虧損，董事會能接受？

答：那時就是知道未來是這樣，（共享）是我們最大威脅，投資也好，當成學習的經驗也好，我們還是要下去。那時的投資也不算太高啦，幾千萬吧，還好，我沒有聽到任何反對的聲音。

但重點是，我們賣車這塊是穩定獲利。一定是要有很穩定的獲利，我才有資源去試驗新事業。若賣車不穩定，這塊絕對不可能動。 以前不對仍繼續做，現在會急喊停
「轉型最難是把集團價值鏈扣起來」

問：轉型過程中，你有喊停或調整的公司？

答：例如abc好車網是做網路中古車（拍賣），和泰聯網在做，但推起來整個模式不太對，沒有獲利的模式，而且集團裡也有經營線下中古車的和運，成立兩、三年就很快轉到和運，因為原本商模不對（就停掉）。要是以前，因為做了縝密規畫，就算錯了，還是會盡量挽回。即使成本高或商模不對，也會讓大家再多嘗試，只要不要賠太多錢，就OK（繼續做）。

問：這轉型過程中最難的是什麼？

答：把集團的價值鏈扣起來，這是很困難的工作。我們現在有一個（以人為中心，只要一個帳號能應用在集團所有服務的）oneID，那塊最困難。我們子公司、各本部、經銷商，全部都有自己的資料，怎麼把資料連成一個和泰集團的資料， 而且還不是資料給我就OK哦。

還要客戶一個個簽名，各單位要去拜託客戶簽，例如經銷商也要請客戶簽，他們會覺得多一個工作， 到底關我什麼事。一開始這是礙手礙腳的， 現在就很順了，（各部門）都很埋單，因為可以讓我們對客戶更親近、更貼近、更了解，可以掌握他們真的需要什麼。

（轉型）當然是以行的服務開始，畢竟是汽車公司，我們有價值鏈，有和運、有保險等，可不可以把它們全部整合起來，然後點數有沒有辦法創造出更多黏著度，有更好的服務。 以前每年一模一樣，現在痛苦轉折豐田疫情三年沒來，今年來台看iRent

問：從只打穩贏的仗，到賠錢也要投資，可以分享你的心情？

答：對我們來講，這個轉折，老實講不是一個很興奮的（事），因為做一個不確定、看不到以後、沒有目標的，其實是很痛苦的事情，因為每天每天要去想這些東西，這一步對不對、那一步對不對，未來是怎麼走？

我們以前就是很穩，副理做經理、經理做協理，然後再上去，每年都一樣。每年一月是過年前大拍賣、過完年休息一下，接著是夏季競賽，然後到九月，就是年底業績要達成，每年一模一樣，永遠都這樣。

但我要強調一件事，我們還是Toyota的總代理，最重要還是達成Toyota販賣目標，跟配合它的方向，那MaaS這塊有賺錢，我們就投資資源來試，看能不能找出好方向，或甚至做一個利潤中心，不一定在汽車下面，而是旁生一個新的部門。 問：豐田今年來台灣向你們學什麼？

答：他們看iRent全部，第一個就是疫情三年都沒來，我們還是有發展。他們三年沒了解，突然看到我們iRent已經快一萬輛、會員一百五十萬了，他們也不一定是要推我們這個。我覺得他們來學習的是，有沒有（新）模式可以複製到其他國家幫助他們的代理商。我們也有考慮（複製iRent的成功經驗）到國外，（因為）系統很完整，可以導入，未來也有這個機會。 閱讀完整內容