因企業對永續概念的重視，「永續長」一職應運而生，但這個職位的具體職責模糊不清，導致成效不彰。如果你想釐清永續長的工作職務，可嘗試本文的做法。

艾麗莎．法瑞Elisa Farri
保羅．塞維尼Paolo Cervini
賈布里．羅薩尼Gabriele Rosani

「永續」一詞在企業界從來沒有像現在一樣受歡迎。任命永續長（c hief sustainability officer，CSO）的公司數量正在迅速增加：2021年雇用永續長的數量超越過去五年的總和。

雖然意圖良善，人們也普遍承認永續的重要，但永續長的任務與職責仍然缺乏明確的範圍。例如，我們提供諮詢的一家大型歐洲消費品公司，不同單位都有好幾個職位頭銜包含「永續」一詞。結果，所有權分散，內部互相爭奪能見度與資源，以及大量重疊與重複造成效率低落。

這個混亂並不令人意外。雖然其他部門與職務，例如財務長與行銷長，早就已經確立，但永續長的職務直到最近依然少有聽聞。它的歷史與衡量基準十分有限。這一點部分解釋了永續長的職缺描述為什麼不一致，職責為什麼有差異，以及報告鏈（reporting lines）為什麼不統一。儘管永續長愈來愈受到矚目，但只有少數永續長（35％）直接向執行長報告。大部分情況下，永續負責人的職權範圍都十分有限而且不統一──如果著重效率，就向營運長報告；如果著重投資人關係，就向財務長報告；如果著重公關，就向溝通長報告；如果著重法遵，就向法務長報告。在其他情況下，這個職務分散在兩、三個不同的部門中。將ESG拆開並不少見：代表環境的「E」隸屬於營運長，代表社會的「S」隸屬於人資長，代表治理的「G」則屬於企業的法務。

我們之前也遇過這種情況。當企業導入新職務時，常常見到它零碎分散在不同部門，而且範圍也不明確。例如，在過去十年裡，數位長與創新長在高階主管層崛起。一開始他們的任務與職責沒有得到妥善規定，造成責任混亂、零碎分散，甚至與其他重疊部門形成緊張關係。

為了清除迷霧，並協助高階主管界定永續長的職位與責任，我們建立了一個簡單的視覺框架。

八項關鍵任務

我們設計的「八任務蛛網圖」原本是用於創新長這個職務。經過證明，這個工具的效用十分強大，於是我們經過修改，將它用到新設立的永續長職位。這張圖將永續長的職務分解為八項不同的任務。

1. 確保遵循法規。預測法規趨勢及其影響。遵循每個產業、流程與業務類型都適用的永續法規。評估管理風險。制定內部政策。

2. ESG監測與報告。根據報告標準蒐集數據與指標。與業界同行進行比較。準備企業ESG報告的完成與溝通。

3. 監督永續專案的內容組合。把自己當做專案管理辦公室：計畫、協調、審查進度與追蹤結果，以協調不同的營運工作。

4. 管理公司與利害關係人的關係。促進公司與內外利害關係人持續對話，以發展建設性的透明關係。

5. 建立組織能力。找出差距並採取適合的教育計畫，來提高技能和／或補足缺失的能力。找出拓展新能力的創新方法。分享並傳播知識與最佳實務做法。

6. 促進文化變革。協助定義與溝通推動變革的目的。也透過教育在整個組織推廣文化變革。以具體行為來促進心態轉變。建立例行事項來強化變革，讓領導人說到做到。

7. 偵查與實驗。對外部創新生態系更加開放。探索新興的永續科技、解決方案與實務做法。測試它們的適用性，並從實驗中學習。將它們擴大應用到組織更多部門。

8. 將永續納入流程與決策制定。修改關鍵流程，以及與決策相關的標準／指標／工具。指導決策者管理複雜的取捨。

將八項任務視覺化

蛛網圖（也稱為雷達圖）通常用來呈現橫跨不同面向的數據。在蛛網圖上標出永續長的八項任務，以及每項任務花費的心力，可以協助高階主管釐清職責的實際涵蓋範圍、當前的重點、可能需要付出更多心力的地方，以及差距出現的地方。清楚的視覺呈現可以促進策略討論，也讓公司可以更關注真正的重要事項，而非細節。

首先將八項任務分別放在七層同心八角形的頂點上，從上方的頂點開始，按照順時針方向排列。然後進行小組討論，確認目前每項任務花費多少心力，並依照以下等級分配一個數字：

• 1－2：低度心力

• 3－5：中度心力

• 6－7：高度心力

然後在八角形上，用一個點來代表每項任務的心力等級。舉例來說，如果你評定任務二的心力等級是4，就把任務二的點放在從中心算起的第四個八角形上。

我們與一家德國製造商合作，高階管理團隊提出了許多關於組織細節與具體流程的問題，但很快就明白，他們對永續長職務的內容與成立原因，缺乏關注與策略性思考。我們鼓勵他們在開始進行組織設計前，在高階主管工作坊上建立一個八任務蛛網圖，來消除模糊不清的地方。

事實上，用蛛網圖來視覺化當前職務的定位，是一項醒悟練習。這家公司體悟到有好幾項任務沒有充分被永續長職務涵蓋。他的職務似乎偏向營運與法規層面。此外，在討論每項任務時，他們發現幾乎都只有強調氣候變遷〔請見下圖「一家德國製造商的永續長定位（練習前）」〕。

一旦團隊就永續長職務的實際定位達成共識，討論就換到永續長職務的改變，以及該如何投入不足的面向，確保達成更好的平衡。高階管理團隊相應更新了蛛網圖〔請見下圖「一家德國製造商理想的永續長定位（理想）」〕。

將蛛網圖付諸實踐

這裡有四個技巧可以幫助高階主管善用八任務蛛網圖：

1. 負責所有八項任務。為了領導公司的永續轉型，永續長應該負責所有八項任務。我們遇過許多組織過度強調法規元素或外部溝通，而忽略文化元素或能力建立。

2. 不只思考環境（E）面向。每項任務不應該只從環境角度來闡述（這種做法十分常見），應該也要考慮永續的其他面向。

想想「偵查與實驗」（蛛網圖上的任務七）：在決定這項任務的子活動時，公司不應該只關注降低二氧化碳的新科技。例如，永續長可以測試新的方法，看能不能促進公司目標社群的社會包容性；或是測試新的模式，看能不能讓員工薪資更加透明與公平。

3. 定義改變階段。雖然有一個中長期的目標定位至關重要，但同時投資每一項不足的任務，往往是不切實際的。轉變不會在一夜之間發生。必須依據公司的脈絡（像是文化類型、技能水準、組織結構）與其產業（像是外部利害關係人與法規的類型），來決定哪些差距要先消除，哪些要稍後處理。

例如，我們訪談一位新上任的永續長，她就意識到，需要執行所有八項任務，才能實現更全面的轉型。然而急迫的法規問題讓她更重視蛛網圖的任務一與任務二。這使她能集中組織心力，迅速消除最關鍵的差距（技能、系統與數據），從而遵循新法令，不會遭受鉅額罰款。

4. 善用蛛網圖達成共識。不要把蛛網圖束之高閣，而是應該利用它的視覺力量，與高階管理團隊和其他單位溝通改變的定位。蛛網圖的透明與簡單有助於組織更多部門達成共識，與了解永續長的職務。

最後，永續長與高階管理團隊需要仔細思考該做什麼，以及可以採取什麼不同的做法，成功執行公司的永續議程。花點時間將永續長的八項任務視覺化，將有助於確保該職務的平衡，涵蓋不同的永續面向。

（王怡棻譯自2023 年3 月2 日HBR.org 數位版文章）

艾麗莎．法瑞 凱捷（Capgemini Invent）管理實驗室副總裁與聯合負責人，2023屆的50大思想家雷達組（Thinkers50 Radar Class）。此前，艾麗莎是法國HBS歐洲研究中心的研究員。
保羅．塞維尼 凱捷管理實驗室副總裁與聯合負責人，2023屆的50大思想家雷達組。此前，保羅是《哈佛商業評論》義大利版的內容統籌。
賈布里．羅薩尼 凱捷管理實驗室內容與研究總監。做為頂尖管理評論雜誌的定期撰稿人，他與50大思想家及商業生態系統聯盟（Business Ecosystem Alliance）合作。 閱讀完整內容