迪士尼「神奇手環」營造專屬體驗；耐吉以app 轉型為顧客健身教練；亞馬遜靠智慧語音助理Alexa 幫顧客省時省力等顧客上門購買現有產品的年代已結束。新科技讓一週七天、一天24 小時永不打烊的顧客關係得以成真。你該如何事先回應顧客需求，甚至主動出擊，提供顧客需要的服務與商品，成為新科技時代的贏家？現在，正是配合科技變遷，改變商業模式的時候。

翻天覆地的改變正在進行中。

拜新科技之賜，今日的企業得以透過頻繁、低磨擦、客製化的數位互動，與顧客建立起比以往深厚得多的聯繫。公司不必等著顧客上門，而是在顧客需求出現的時刻，就立即處理，有時還比那個時刻更早得多。

這樣可謂雙贏：透過我們所謂的「連結策略」，顧客獲得大幅改善的體驗，公司則提升營運效率並降低成本。 以迪士尼樂園（Disney World）發給所有入園遊客的神奇手環（MagicBand）為例，這支結合無線射頻辨識技術的小手環，是讓遊客進入園區的通行證、可優先使用設施、支付餐飲與商品費用，還能打開旅館房門的鎖。同時，這支手環也協助迪士尼定位遊客在園區何處，然後為他們打造專屬的體驗。例如，扮演迪士尼角色的演員，可以對擦身而過的客人個別致意：「嗨，蘇菲亞，祝妳七歲生日快樂！」迪士尼可藉此鼓勵遊客使用較有空位的設施，例如告知「太空山現在排隊很短！」各項遊樂設施上的相機可自動為遊客拍照，讓園方為遊客製作個人專屬的紀念冊，而不必勞動他們刻意擺姿勢留影。

關於藝術作品
皮特．茂尼（Pete Mauney）創作的縮時攝影作品：劃過夜空的飛機燈光。

本文觀念精粹

做法
公司過去往往僅是不定期與顧客互動，也就是在顧客上門時才互動。

新做法
現在拜新科技之賜，公司可在顧客需求出現的時刻就立即處理，有時還比那個時刻更早得多。有了連結策略，公司可以與顧客建立更深層的連繫，並大幅改善他們的體驗。

結論
公司必須讓持續連結成為本身商業模式的一個基本部分。要這麼做，公司可以採取四種策略：回應渴望、策畫式供應、指導行為、自動化執行。 同樣地，麥格羅希爾國際出版公司（McGraw-Hill Education）現在不僅銷售教科書，也提供客製化學習體驗。

學生使用該公司的電子教科書內容和做作業時，數位科技會追蹤他們的進度，把資料傳給他們的老師與麥格羅希爾。如果學生寫作業遇到困難，老師會立刻發現，而麥格羅希爾會引導那位學生去看一些可提供有用解說的章節或影片。

耐吉（Nike）也採取這種做法。它現在透過一套健身系統，每天都可以與顧客連結；這套系統包括內建在鞋子裡的晶片、分析鍛鍊狀況的軟體，還有一個提供建議與支援的社群網絡。這個新模式讓耐吉得以由運動用品製造商，轉型為健康、健身、教練指導的供應商。

我們很容易看到迪士尼、麥格羅希爾、耐吉如何運用這類做法，以領先競爭對手。還有許多其他公司也大量投資於資料搜集與分析，以發展出自己的連結策略。

這樣做固然很好，但其中不少公司現在苦於資料充斥，難以處理。企業主管該如何清晰而有系統地思考下一步做法？要使用所有這些新資訊與顧客作更佳連結，怎樣才是最好的方式？

在我們的研究中，找出了四種有效的連結策略，每種都跳脫與顧客互動的傳統形式，代表一個基本上新的商業模式。我們稱這些策略為「回應渴望」、「策畫式供應」、「指導行為」、「自動化執行」。在這裡的創新，不在於這些策略涵蓋的科技，而是公司如何運用這些科技，發展與顧客的持續關係。

以下我們會定義這些新的連結策略，並探討如何運用才能發揮最大效果。不過我們先來看看它們淘汰掉的那個舊模式。

在許多情況下，顧客最在意的是得花費多少精力，而且希望要花的精力愈少愈好！

買我們現有的產品

舊模式：與顧客只有短暫的不定期互動

大多數公司仍然是不定期與顧客互動，也就是在顧客確認需求、並著手尋找商品或服務來滿足那個需求之後。這種模式可稱為「買我們現有的產品」。公司會努力以具競爭力的價格提供高品質產品，至於行銷與營運的做法，則是建立在「與顧客只有短暫互動」的假設基礎上。

以下就是「買我們現有產品」的典型體驗：某個週二，大衛在家工作時，一批緊急信函印到一半，碳粉匣剛好空了。真是糟糕，因為他真的沒什麼時間了。於是他只能一面抱怨，一面找鑰匙，開車15 分鐘到最近的辦公室用品店。他在店裡一排排貨架中尋找陳列碳粉的地方，結果發現碳粉匣堆得整面牆高，但看起來都差不多。他掃瞄一下，希望自己記得的印表機型號沒錯。他終於找到需要的碳粉匣，卻是多支裝，價格昂貴。他四處尋找店員，想問他是否知道店裡有沒有單支裝，最後總算找到一名經理，由他到後面倉庫去察看。

過了好一陣子，經理終於回來了，卻抱歉地告知單支碳粉匣已賣完。由於信函不能拖，大衛還是決定買了多支裝。他拿了商品去結帳，卻發現櫃檯前大排長龍。等他最後回到家，已經是一兩個鐘頭之後了，他心情自然不太好。

我們發現，一個有助益的做法，是把傳統顧客歷程劃分為三個不同階段：一是察知，也就是顧客察覺到自己有需求；二是尋求，也就是找到能滿足這項需求的產品或服務，並請某家公司來滿足這項需求；三是回應，也就是顧客體驗到公司如何提供那項產品或服務。在上述每個階段，大衛都忍受很多麻煩，但是在這整個過程中的任何時點，碳粉匣公司都無從得知或減輕他的麻煩。公司與顧客在整個過程中連結不佳，讓雙方都受害。

其實情況大可不必如此。我們提出的四種連結策略中的每一種，都能在其中一個或更多階段協助改善大衛的顧客體驗，並協助公司強化業務。以下我們就一一探討每種策略的內容。

策略 1：回應渴望

讓顧客以最省時省力的方式收到商品

這個策略是要提供顧客所尋求的服務與產品，而且過程盡量迅速順暢。這方面需要的能力，主要都是營運面的能力：快速運送、最小磨擦、彈性、精準執行。希望掌控情況的顧客，往往喜歡這種策略。

為提供良好的回應渴望體驗，公司必須仔細傾聽顧客想要什麼，讓購買流程很輕鬆。在許多情況下，顧客最在意的是得花費多少精力，而要花的精力愈少愈好！

大衛在搜尋碳粉匣時，一定是這麼期望的。那麼我們就來想像一種未來能讓他滿意的回應渴望策略。

假設大衛發現碳粉匣需要換時，上網到他最常光顧的零售商網站，輸入印表機型號，然後點擊一兩下，就完成當天送貨的訂單，而且不會買錯型號。他的信用卡號碼和地址都已儲存在那個系統中，因此整個流程只需一、兩分鐘。幾個鐘頭後，門鈴響起，他會正確無誤收到自己要的東西。

對那些知道自己需要別人推動一下的顧客，指導行為的效果最好。在這些狀況下，公司可以盯著顧客，幫助他們。

在許多回應渴望的情況中，速度是關鍵。Lyft和優步（Uber）的使用者希望車子能及時到達。看診病患希望不分白天黑夜，任何時間都能聯絡到醫院。零售商的顧客希望線上訂貨能盡快送到；眾所周知，亞馬遜（Amazon）一直聚焦於滿足這種期望，並在這個過程中不斷重新定義它與顧客互動的方式。多年前，該公司就為訂貨與付款制定「點擊一次」流程，而近期在這方面還更進一步。今天你只要對智慧語音助理Alexa 下指令訂購某項特定商品，她就可代你處理顧客歷程的其他部分。這就是回應渴望。

策略 2：策畫式供應

引導顧客選購公司方便供應的產品

在這個策略下，公司會在顧客歷程的初期主動參與協助：顧客已經知道自己需要什麼，但尚未決定如何滿足這個需求。如果執行得當，策畫式供應策略不但可取悅顧客，也可為公司創造效率方面的好處，因為這種做法可引導顧客選購公司當下方便供應的產品與服務。這方面的關鍵能力是個人化推薦流程。看重公司的建議、但仍希望保留最終決定權的顧客，會喜歡這種策略。

策畫式供應策略能如何幫助大衛？設想以下情境：大衛到線上訂購碳粉匣，網站根據他以往購買紀錄，自動建議正確品項。這樣他就不必費事去找印表機型號、看看需要哪一種碳粉匣。他只要訂購網站建議的品項，幾個鐘頭後，門鈴響起，他的需求就順暢而輕鬆地滿足了。

藍圍裙（Blue Apron）與其他生鮮食材宅配業者，都很有效地採取了策畫式供應策略，因而能進行差異化，與近年崛起的Instacart 等其他許多雜貨配送業者有所區隔。後者遵循的是「你下單，我送貨」的原則，換句話說，就是回應渴望策略。或許比起花時間在超市排隊結帳，Instacart 這種做法比較合你意，但還是免不了為構思菜色與列出食材採購清單而傷腦筋，也沒辦法防止你過度採購。藍圍裙在這些層面都能協助你，提供個人化的客製商品，而許多人認為，比起自己選擇，這種做法創造的體驗更方便、更有趣、更健康。

策略 3：指導行為

主動提醒顧客需求，並鼓勵他們行動

前面兩項策略都要由顧客及時確認自己的需求，只是人們未必都很擅長做這件事。指導行為策略可以協助處理這個挑戰，主動提醒顧客他們的需求，並鼓勵他們採取行動達成目標。

對那些知道自己需要別人推動一下的顧客，指導行為的效果最好。有人想減重，卻沒辦法遵守瘦身計畫；有人得按時服藥，卻記性不佳。在這些狀況下，公司可以盯著顧客，幫助他們。公司知道顧客的需求，可能源自顧客早先告知公司的資訊，或是公司觀察眾多顧客的行為而得知。這裡所需的重要能力，是要能深入了解顧客需求（「顧客真正想達成的是什麼？」），以及搜集並詮釋豐富的背景資料（「顧客到這個時點已做過或沒做什麼？他現在能否採取行動，讓自己更接近目標？」）。

閱讀完整內容