人人都應該向愛因斯坦的老闆學領導
愛因斯坦是家喻戶曉的天才物理學家，但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕．弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力，旗下卻網羅 30 位諾貝爾獎、38 位菲爾茲獎得主，他運用獨特的管理手腕，帶領他們發光發熱，締造 20 世紀最輝煌的科學成就。帶領聰明部屬，就像養了一群特立獨行的貓科動物，外表看似高傲，但內心對自我的批判可能比你還嚴格，只要能收服聰明部屬，他們就是讓團隊起飛的寶。
以願景為餌
領導人要如何激勵聰明部屬呢？最好的辦法，就是以願景為餌。到了一九三○年，愛因斯坦認定自己在德國沒有未來，所有發展機會都因納粹黨勢力漸增而受阻，他開始思索是否該接受馬德里、巴黎、萊頓、牛津、土耳其、耶路撒冷希伯來大學或加利福尼亞理工學院的邀請。多到數不清的知名大學與研究機構向愛因斯坦招手，他最後選擇了弗萊茲與普林斯頓高等研究院，為的正是弗萊茲告訴他的願景。
加州理工學院校長羅伯特．密立根（Robert Millikan）試圖網羅愛因斯坦，已經不是一、兩年的事，他在相當短的時間內籌組實力堅強的數學與物理團隊，並用實驗驗證愛因斯坦於一九○五年提出的理論，證實光有粒子的特性。在當時，高等研究院不過是弗萊茲腦中的一個想法，一個得到班伯格兄妹支持的想法，愛因斯坦在加州理工學院當客座教授時，弗萊茲前去拜訪密立根，討論他對普林斯頓高等研究院的規劃。
弗萊茲表示，他不敢冒昧邀請全世界最著名的科學家到高等研究院工作，更何況當時密立根正試圖說服愛因斯坦留在加州理工學院，弗萊茲和愛因斯坦都是密立根的客人，弗萊茲若在此刻邀請愛因斯坦未免太過失禮。
最後，愛因斯坦解決了問題，他人還在加州理工學院時便主動聯絡弗萊茲。眼見機會的大門開啟，弗萊茲便把握時機約愛因斯坦見面。第一次見面時，弗萊茲稱讚愛因斯坦高貴的舉止與「不加修飾卻又魅力十足的談吐，還有真誠的謙遜」令他著迷，兩人在加州理工大學的走廊來回散步，聊了超過一小時。愛因斯坦接下來還有別的行程，他在經人提醒三次後才捨不得地離開。
數月後，弗萊茲到牛津拜訪愛因斯坦，兩人大部分時間都在牛津大學校園裡散步，討論弗萊茲成立高等研究院的規劃。弗萊茲表示愛因斯坦若加入高等研究院，他願意答應愛因斯坦的所有條件，愛因斯坦當時並未明確表態。
在試圖說服愛因斯坦的時期，弗萊茲也向哈佛大學數學家喬治．伯克霍夫（George Birkhoff）提出邀請，伯克霍夫回信接受，後來卻公開宣布自己將留在哈佛，傷害了高等研究院的聲望，降低其他科學家加入弗萊茲團隊的意願。弗萊茲為伯克霍夫的公開拒絕感到氣憤，但對外仍保持樂觀積極的態度，他沒有報復伯克霍夫，而是更加努力招募愛因斯坦。
弗萊茲和愛因斯坦個性迥異，弗萊茲行事乾淨俐落、熱情積極、有條不紊、感情方面很專一，也很寵愛小孩；愛因斯坦則向來衣衫不整、個性溫吞、生活混亂、感情生活很複雜，很少和自己的小孩互動。儘管如此，愛因斯坦還是認同弗萊茲擘畫的願景，深受與世隔絕的普林斯頓高等研究院與專注於研究的生活吸引。
弗萊茲特地前往愛因斯坦位在德國鄉下的家，再度提出邀請，愛因斯坦這回同意將自己的條件寄給弗萊茲，並告訴弗萊茲他「想到這件事就非常激動」。弗萊茲的種種努力終於有了回報，他得到愛因斯坦的允諾後回到美國，也利用愛因斯坦的聲望，在經濟大恐慌初期重新獲得班伯格兄妹的金錢資助。
弗萊茲和愛因斯坦協商時有兩個優勢：他能支付高於其他大學或研究機構的薪水，再加上他為高等研究院擘畫的願景十分有說服力。密立根得知愛因斯坦將加入高等研究院而非加州理工學院，當然很不悅。密立根向弗萊茲抱怨他偷走了愛因斯坦，也商請弗萊茲允許愛因斯坦把一半時間分配給加州理工學院，畢竟加州理工學院的物理研究遠勝於普林斯頓高等研究院，而物理學正是愛因斯坦專精的領域。愛因斯坦若去了加州理工學院，更能夠發揮創意，但密立根是個軍國主義與民族主義者，愛因斯坦極度厭惡這種人，此外，密立根不久前收了一位納粹支持者的巨額捐款，允諾不讓任何人在加州理工學院進行反德運動，這件事如果被愛因斯坦知道，兩人的關係勢必交惡。密立根沒能說服愛因斯坦加入他的學校，是因為他傳達的願景沒能觸動愛因斯坦。
個人的誘因
弗萊茲在邀請愛因斯坦的過程中，還有一些值得注意的小細節：他知道愛因斯坦喜歡自然與靜僻的環境，於是把高等研究院描述成一個寧靜的鄉村隱蔽處，沒有城市的喧囂，沒有一般大學煩心的事務與學生教學，科學家能專注做研究。普林斯頓周遭是農地與樹林，愛因斯坦可以安靜地散步。愛因斯坦也很喜歡乘船出遊，於是把小船停靠在附近，以便隨可以搭船出航，享受在船上的時光。
邀請愛因斯坦演講的人不計其數，另外還有許多學術與研究機構試圖挖角，但普林斯頓是愛因斯坦最能夠舒適生活的場所。弗萊茲比誰都了解愛因斯坦對自然環境與個人時間的渴望。
金錢與動力
大部分組織都認為員工獲得的報酬愈高，愈會努力工作，這裡指的報酬不光是金錢，也包含其他形式的酬勞，像是工作穩定性、額外津貼與伴隨職位而來的社會地位。
報酬確實能激勵員工，但別以為薪水與福利就等於工作動力，動力還包含了影響世界的使命感。聰明部屬選擇工作時，除了考慮報酬，還會考慮這份工作是否能提供他們動力，一個只有報酬卻缺少動力的工作，只會讓部屬愈做愈感到疲憊，等到部屬難以忍受就會選擇跳槽。
雖然金錢不是驅使聰明部屬工作的全部動力，但如果他們覺得自己沒有得到應得報酬，他們會感到不滿，被人占便宜的憤怒會使他們分心。當部屬獲得的報酬不足以讓讓他們舒適生活，他們就無法專心工作。
在過去的工業時代，勞工在工廠裡從事重複性的勞動工作，金錢是很有效的工作動力。但現在的工作性質轉變，重複性工作改由機器代勞。大部分的新發現都奠基於理論之上，發現新事物，也許要經過很多年才會找到應用途徑。弗萊茲也知道新發現與實際應用之間存在時間差，他在〈無用知識的用處〉（The Usefulness of Useless Knowledge）一文中指出，由於沒有人可以確切知道哪些發現最後能化為實用產品，人們應該支持為研究而做的研究。大多數領導人生活在由酬勞定義的舒適環境裡，從修習管理課程開始就被教導用酬勞激勵員工。聰明部屬的領導人必須給付部屬足夠的酬勞，至少別讓他們為錢煩惱，他們才有可能專注工作。
解決酬勞問題的一種方法，就是支付給部屬超乎他們認為自己該得的數目。愛因斯坦要求的薪資低於弗萊茲原本預計給他的數目，弗萊茲在招募愛因斯坦的最後一次面談中，還得說服愛因斯坦收下較高額的報酬。弗萊茲並沒有因為愛因斯坦的要求較低，就給予低薪，將多的錢留作他用，反而竭力說服愛因斯坦收下較高額的薪水，避免愛因斯坦事後認為自己的報酬不公。
創新的喜悅與誘惑
很多菁英團隊的領導人都明白自己無法強硬要求部屬改變前進方向，所以會試探性地把部屬輕輕推往新方向，鼓勵他們朝領導人希望的目標前進，但沒有禁止部屬探索其他選項。諾貝爾經濟學獎得主理察．塞勒（Richard Thaler）曾說，「輕推」就是用每個人最原始的欲望打動人心……大部分人都會受這些欲望鼓惑，聰明部屬的欲望卻可能和一般人截然不同。
最近，我底下的一位小主管說「輕推」方法不管用。這是為什麼呢？答案是，他採用的是對自己有效的輕推方法，卻無法打動他的部屬，我們必須用特殊的輕推方法才能打動聰明部屬。
對他們而言，發現新事物的喜悅極具吸引力，他們意識到新發現的關鍵時刻會感到欣喜若狂，甚至震驚到屏息。他們會充滿感恩，彷彿自己不夠格發現如此重要的新事物，同時又會喜不自勝，覺得自己所向披靡。聰明部屬一旦嚐過這份喜悅，就會用一輩子追尋更多的創新，這是他們從工作得到的最大成就感，領導人便能以此作為誘惑。
據說牛頓在臨終前曾說：「在我自己看來，我不過是在海邊玩耍的小男孩，偶爾試著尋找更光滑的小石子或更漂亮的貝殼，浩瀚的真相之海在我面前延伸，充滿了尚未被發掘的事物。」
在我的實驗室裡，有個年輕科學家花費三年時間研究某個酶的作用機制，卻毫無所獲。有一天，她在使用共軛焦顯微鏡時找到答案，她說：「第一次觀察到細胞核的變化時，我永遠忘不了後頸汗毛直豎的那種感覺。」
阿瑟．肖洛（Arthur Schawlow）在一九八一年榮獲諾貝爾物理學獎，他在後來接受訪問時被問到天才和一般聰明人有何差別。他說：「天才為自己的所愛而努力。事實上，最成功的科學家不見得是最有天分的人，但他們易受好奇心驅使，進而竭力揭開謎底。」
愛因斯坦也曾說：「我沒什麼特別的天賦，不過是個好奇寶寶而已。」
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