改制時導入OKR的企業,的確不在少數。不過,建議各位不妨先釐清「究竟想改變什麼」後再導入。
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR01.jpg)
常見情況2 因為「谷歌在用」而導入
不是在導入OKR之後,每家企業就都能變成谷歌。建議各位不妨先釐清企業組織的課題,並與所有員工達成共識後,再將OKR定位為解決課題的一套方法。
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR02.jpg)
常見情況3 遭受公司內部「保守勢力」反對
建議各位不厭其煩地告訴他們:「在今後的時代裡,光是執行上意下達的管理,發展很有限」。這樣做的用意,是要讓保守派勢力認同:由下而上發起的「提案和行為」,是不可或缺的必要元素。
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR03.jpg)
常見情況4 探索新事業的過程中導入
就算導入OKR,公司也不會因而增加新事業。反之,企業需要把「提報新事業方案」列為公司整體的OKR,並與整個組織、團隊達成共識。
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR04.jpg)
圖解OKR 01
讓公司和員工的方向一致
導入OKR的目的是什麼?
「團體」和「組織」雖然相似,兩者之間卻有著很大的差異——「團體」代表的只是「聚集」;「組織」成員則有共同的目標,並為達成目標而互助合作。就這層涵義而言,企業是最典型的一種「組織」。不過,在企業中,「為達成共同目標而互助合作」常有機能不彰的問題。
實務上,我想各位應該也曾搞錯目的和方法,或不清楚自己「為了什麼而做?」
一個人尚且會有這種問題,更何況是在集結個性、想法南轅北轍的成員所組成的組織當中,發生些許磨擦、衝突,或許是理所當然。
再者,如果毫無作為,成員對組織的目標絕對不會有共識,甚至會因為各自對目標妄下判斷,而導致每個人的行動和組織目標漸行漸遠。因此,為了讓彼此方向一致,公司必須積極、確實地向員工傳達目標。
更令人頭痛的是,當整個組織對目標沒有共識,組織成員的心態就會趨於保守。因為目標不明確,就會模糊組織成員處理業務的判斷基準,迫使他們屈從往例或規則。在這種環境下,企業絕不可能主動出擊,去挑戰新市場或新事業。
許多企業正是為了避免這種故步自封的狀態才導入OKR。
企業常見的三大症狀
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR05.jpg)
圖解OKR 02
具體的、可量測、可達成、有期限
認識「目標」必備的要素
OKR的O,來自於「Objective」的字首。若將Objective直譯成中文,就是「目標」。不過,OKR的O,是為了讓人了解企業組織、部門、團隊或個人「想朝哪個方向邁進」、「為追求什麼結果而行動」而訂定。此外,「訂定O」還能激發員工的工作動機。
企業一般所謂的「目標」,從「成為上市公司」到「年營收目標●●億日圓」等,內容五花八門;但OKR的「O」,則必須於組織的各階層訂定團隊成員共同體認、致力達成的一種「願景」。因此,就如同一般的願景,「O」不見得能以數值呈現(量化);反而絕大部分的「O」都無法以數值呈現,而以特性、方向(質化)呈現。
不過,萬一「O」訂得太過抽象,每位團隊成員對「O」的想像,就很容易出現落差(雖然有些是刻意保留一定程度的詮釋空間)。因此,如右圖所示,訂定「O」時,別忘了加入四大要素:「具體的」、「可量測」、「可達成」、「有期限」。反過來說,正因為加入了這四大要素,才能讓我們更深入思考O的內容。
「目標」必備的要素
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR06.jpg)
圖解OKR 03
翻漲10倍比提升10%容易,怎麼做到?
「射月型」和「攻頂型」
要訂定OKR的「O」(目標),可分為兩種類型:一種是100%不可能達成,但如果能做到,將帶來巨大影響力的高遠目標;另一種則是只要努力就有可能達成的務實目標。
前者是力道足以撼動月球的驚天一擊,因此稱為「射月」(Moonshot)。過去,「那簡直就是射月」其實帶有否定的意味,意指「有人想做那些根本不可能的傻事」;時至今日,這個詞彙幾乎都帶著肯定的意涵,表示「在追求創新之際不可或缺的元素」。而另一種目標,則稱為「攻頂」(roofshot),因為它是可達屋頂的一擊。
在OKR的運用上,通常這兩種目標都會擬訂,但相對而言,前者的「射月型」更受重視。畢竟所謂的「射月」,蘊涵著「前所未有的新事物」誕生的可能。換言之,「射月型」的目標可望帶來「催生出根本性的解決方案」、「成為賽局改變者」、「培養出組織的凝聚力」等好處。
設定「射月型」和「攻頂型」目標時,須特別留意:若要求團隊成員必須100%達成射月型目標,恐將重挫員工的工作動機;相對地,如果攻頂型目標設定得太低,會讓團隊和組織成員的表現大打折扣。因此,分寸拿捏是否得宜,顯得格外重要。
「射月型」和「攻頂型」
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR07.jpg)
射月型目標可望帶來的效果
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR08.jpg)
圖解OKR 04
用O標定方向,以KR設定狀態
了解「O」與「KR」的關係
在企業組織中的每個階層都要訂定OKR。以「O」而言,公司、部門、團隊、員工都要分別訂定出「想做什麼?要朝何處邁進」。公司既然有「使命」的長期目標,那麼訂在一定期間內要達成的「O」,或許可說是達成使命的步驟。
另一方面,KR則是用具體的指標(數值),來呈現既定的O達成時,可展現的狀態。它可幫助我們思考「該採取哪些行動,才能達到想要的數值」。
「O」和「KR」的關係,有時容易流於模糊,但在運用OKR時,必須明確地區分清楚才行。「O」是我們該走的方向,稍微空泛也無妨;而「KR」則是要用具體的數字,來訂定出一個具體的目標狀態。
換句話說,O是要讓我們對自己攀爬的「高山」有概念,而KR則是確認進度狀態的里程碑。此外,在運用OKR時,我們還會「回顧」(確認)KR的達成狀況。確認達成進度時,量化與否也是一個相當重要的關鍵。
請各位在一個O之下,多設定幾個KR(多半是2到3個),因為KR太少會妨礙我們在行動上的自由度,過多則會分散我們落實KR的力道。
目標(O)與關鍵成果(KR)的關係(概念)
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR09.jpg)
目標(O)與關鍵成果(KR)的關係(例)
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR10.jpg)
圖解OKR 05
兩種機制:衡量實績、驅策組織
KPI與OKR的差異
「KPI」是一套代表性的人才管理法,很久之前就有許多日本企業導入。KPI通常會以半年或一年為單位,為企業、組織的成員設訂目標,並以個人或團隊為單位,隨時掌握目標的達成狀況。
就「目標設定」和「檢視達成狀況」而言,KPI和OKR是相同的,所以可能有些人會混淆這兩個概念。然而,它們其實是兩套大異其趣的方案。最大的差異在於「目的」不同。KPI最主要的目的,是透過衡量、掌握目標的達成狀況,來管理人員;而OKR的目的,則是要讓每位團隊成員主動設定目標,採取具體行動,以協助組織或團隊達成目標。
KPI制度,通常都要擬訂可量化的目標。此外,這些目標都必須100%達成,因此要設定的是「攻頂型」而非「射月型」。先設定目標,以便用來管理員工的行動——這就是KPI的思維。而在指揮系統的概念上,KPI屬於「由上往下型」,OKR則是「由下往上型」。
就人才管理法而言,KPI和OKR沒有孰優孰劣,端看各企業組織所追求的方向,或商業活動的型態而定,有時KPI甚至會比OKR更合適。
OKR與KPI的差異
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/08/33張圖秒懂OKR11.jpg)