改制時導入OKR的企業，的確不在少數。不過，建議各位不妨先釐清「究竟想改變什麼」後再導入。
常見情況2 因為「谷歌在用」而導入
不是在導入OKR之後，每家企業就都能變成谷歌。建議各位不妨先釐清企業組織的課題，並與所有員工達成共識後，再將OKR定位為解決課題的一套方法。
常見情況3 遭受公司內部「保守勢力」反對
建議各位不厭其煩地告訴他們：「在今後的時代裡，光是執行上意下達的管理，發展很有限」。這樣做的用意，是要讓保守派勢力認同：由下而上發起的「提案和行為」，是不可或缺的必要元素。
常見情況4 探索新事業的過程中導入
就算導入OKR，公司也不會因而增加新事業。反之，企業需要把「提報新事業方案」列為公司整體的OKR，並與整個組織、團隊達成共識。
圖解OKR 01
讓公司和員工的方向一致
導入OKR的目的是什麼?
「團體」和「組織」雖然相似，兩者之間卻有著很大的差異——「團體」代表的只是「聚集」；「組織」成員則有共同的目標，並為達成目標而互助合作。就這層涵義而言，企業是最典型的一種「組織」。不過，在企業中，「為達成共同目標而互助合作」常有機能不彰的問題。
實務上，我想各位應該也曾搞錯目的和方法，或不清楚自己「為了什麼而做?」
一個人尚且會有這種問題，更何況是在集結個性、想法南轅北轍的成員所組成的組織當中，發生些許磨擦、衝突，或許是理所當然。
再者，如果毫無作為，成員對組織的目標絕對不會有共識，甚至會因為各自對目標妄下判斷，而導致每個人的行動和組織目標漸行漸遠。因此，為了讓彼此方向一致，公司必須積極、確實地向員工傳達目標。
更令人頭痛的是，當整個組織對目標沒有共識，組織成員的心態就會趨於保守。因為目標不明確，就會模糊組織成員處理業務的判斷基準，迫使他們屈從往例或規則。在這種環境下，企業絕不可能主動出擊，去挑戰新市場或新事業。
許多企業正是為了避免這種故步自封的狀態才導入OKR。
企業常見的三大症狀
圖解OKR 02
具體的、可量測、可達成、有期限
認識「目標」必備的要素
OKR的O，來自於「Objective」的字首。若將Objective直譯成中文，就是「目標」。不過，OKR的O，是為了讓人了解企業組織、部門、團隊或個人「想朝哪個方向邁進」、「為追求什麼結果而行動」而訂定。此外，「訂定O」還能激發員工的工作動機。
企業一般所謂的「目標」，從「成為上市公司」到「年營收目標●●億日圓」等，內容五花八門；但OKR的「O」，則必須於組織的各階層訂定團隊成員共同體認、致力達成的一種「願景」。因此，就如同一般的願景，「O」不見得能以數值呈現（量化）；反而絕大部分的「O」都無法以數值呈現，而以特性、方向（質化）呈現。
不過，萬一「O」訂得太過抽象，每位團隊成員對「O」的想像，就很容易出現落差（雖然有些是刻意保留一定程度的詮釋空間）。因此，如右圖所示，訂定「O」時，別忘了加入四大要素：「具體的」、「可量測」、「可達成」、「有期限」。反過來說，正因為加入了這四大要素，才能讓我們更深入思考O的內容。
「目標」必備的要素
圖解OKR 03
翻漲10倍比提升10％容易，怎麼做到?
「射月型」和「攻頂型」
要訂定OKR的「O」（目標），可分為兩種類型：一種是100％不可能達成，但如果能做到，將帶來巨大影響力的高遠目標；另一種則是只要努力就有可能達成的務實目標。
前者是力道足以撼動月球的驚天一擊，因此稱為「射月」（Moonshot）。過去，「那簡直就是射月」其實帶有否定的意味，意指「有人想做那些根本不可能的傻事」；時至今日，這個詞彙幾乎都帶著肯定的意涵，表示「在追求創新之際不可或缺的元素」。而另一種目標，則稱為「攻頂」（roofshot），因為它是可達屋頂的一擊。
在OKR的運用上，通常這兩種目標都會擬訂，但相對而言，前者的「射月型」更受重視。畢竟所謂的「射月」，蘊涵著「前所未有的新事物」誕生的可能。換言之，「射月型」的目標可望帶來「催生出根本性的解決方案」、「成為賽局改變者」、「培養出組織的凝聚力」等好處。
設定「射月型」和「攻頂型」目標時，須特別留意：若要求團隊成員必須100％達成射月型目標，恐將重挫員工的工作動機；相對地，如果攻頂型目標設定得太低，會讓團隊和組織成員的表現大打折扣。因此，分寸拿捏是否得宜，顯得格外重要。
「射月型」和「攻頂型」
射月型目標可望帶來的效果
圖解OKR 04
用O標定方向，以KR設定狀態
了解「O」與「KR」的關係
在企業組織中的每個階層都要訂定OKR。以「O」而言，公司、部門、團隊、員工都要分別訂定出「想做什麼?要朝何處邁進」。公司既然有「使命」的長期目標，那麼訂在一定期間內要達成的「O」，或許可說是達成使命的步驟。
另一方面，KR則是用具體的指標（數值），來呈現既定的O達成時，可展現的狀態。它可幫助我們思考「該採取哪些行動，才能達到想要的數值」。
「O」和「KR」的關係，有時容易流於模糊，但在運用OKR時，必須明確地區分清楚才行。「O」是我們該走的方向，稍微空泛也無妨；而「KR」則是要用具體的數字，來訂定出一個具體的目標狀態。
換句話說，O是要讓我們對自己攀爬的「高山」有概念，而KR則是確認進度狀態的里程碑。此外，在運用OKR時，我們還會「回顧」（確認）KR的達成狀況。確認達成進度時，量化與否也是一個相當重要的關鍵。
請各位在一個O之下，多設定幾個KR（多半是2到3個），因為KR太少會妨礙我們在行動上的自由度，過多則會分散我們落實KR的力道。
目標（O）與關鍵成果（KR）的關係（概念）
目標（O）與關鍵成果（KR）的關係（例）
圖解OKR 05
兩種機制：衡量實績、驅策組織
KPI與OKR的差異
「KPI」是一套代表性的人才管理法，很久之前就有許多日本企業導入。KPI通常會以半年或一年為單位，為企業、組織的成員設訂目標，並以個人或團隊為單位，隨時掌握目標的達成狀況。
就「目標設定」和「檢視達成狀況」而言，KPI和OKR是相同的，所以可能有些人會混淆這兩個概念。然而，它們其實是兩套大異其趣的方案。最大的差異在於「目的」不同。KPI最主要的目的，是透過衡量、掌握目標的達成狀況，來管理人員；而OKR的目的，則是要讓每位團隊成員主動設定目標，採取具體行動，以協助組織或團隊達成目標。
KPI制度，通常都要擬訂可量化的目標。此外，這些目標都必須100％達成，因此要設定的是「攻頂型」而非「射月型」。先設定目標，以便用來管理員工的行動——這就是KPI的思維。而在指揮系統的概念上，KPI屬於「由上往下型」，OKR則是「由下往上型」。
就人才管理法而言，KPI和OKR沒有孰優孰劣，端看各企業組織所追求的方向，或商業活動的型態而定，有時KPI甚至會比OKR更合適。
OKR與KPI的差異
