組織不斷成長的關鍵：持續改進

豐田（Toyota）前董事長奧田碩曾說過：「不管到哪間公司，我都經營得起來，因為我能推動PDCA。」

一直以來，豐田都向外界強調，公司能「持續改善」的祕訣就是PDCA，它是由計畫（plan）、執行（do）、查核（check）、行動（act）組成的循環。不過，雖然大家都能理解這4個詞的意涵，但為什麼許多企業或個人在實行PDCA時，無法確實得到成效呢？

被動解決問題的PDCA，只能維持水平、無法成長

《關鍵與整合之戴明哲學》裡指出，PDCA循環有幾種常見的應用，一是設定有挑戰性的目標，從規畫開始執行PDCA循環，屬於未雨綢繆的「課題達成型」；二是從查核開始，發現不良再設法改善問題，屬於後知後應的「問題解決型」（Check-PDCA）。曾協助多家企業導入精實管理（Lean Management）的中華精實管理協會經理江守智指出，多數台灣企業轉動的PDCA循環是「問題解決型」。假設企業的日常水準為80分，當某一季的表現下滑，組織就會尋找改善方案努力把水平拉回來，「這樣做只是維持水準，嚴格來說，公司其實沒有實質進步。」

反觀順利、成功轉動PDCA的企業，他們想的是如何讓自己從80分進步到85分。以全家便利商店為例，2005年他們為了因應社會趨勢，開始規畫新型態店，透過試營運，在現場觀察顧客的接受度及操作順暢度。經過不斷地修正、改善，最後終於在2015年漸漸推出與天和鮮物、大樹藥局、吉野家等品牌的複合新型店。

全家前董事長潘進丁在《敢變》提及，全家成立6年後才開始賺錢、成立10年店數才跨過500家，但接下來只花3年就擴張到1000家店，這是因為全家不斷從失敗中累積經驗、找到改善方法，進而預見潮流、快速跟進。

江守智也強調，PDCA如果做得好，能讓企業在小規模犯錯的過程中，一步步調整企業經營方向，讓組織能因應市場需求，不斷調整與變化。

然而，許多企業都沒有「復盤」概念，復盤原本是圍棋術語，意思是在對弈結束後，在棋盤上把過程重新擺放一遍，彼此討論哪些地方下得好，哪些地方下不好。

挪到企業經營，就是在計畫執行後檢討與反省，江守智表示，大家都會針對計畫思考哪裡做不好、為什麼做不好，卻時常忽略自己「哪裡做得好」。

把做對、做好的事情標準化，成功方法擴及整個組織

日本企業在檢討時，除了檢討做不好的地方，在成果超乎預期時，更會分析「做對」了哪些事。把做對、做好的事情標準化，就能延續好技巧與觀念，不會讓經驗、知識只存在個人，等他調單位或離職，一切又從頭開始。

不只是企業需要將工作內容標準化、建立知識資料庫，個人也應該累積成功與失敗的經驗，不斷改進工作方式，提升工作效率。

《讓自己不斷進化的PDCA筆記術》指出，工作速度慢或無法順利進行工作的人，經常是沒有事先決定好工作的方式，導致在每個小地方都要煩惱「該怎麼做」，讓大腦耗費不必要的能量。

透過PDCA不斷試錯，把成果與失敗的經驗轉化成自己的養分，不僅不會再犯同樣的錯，也能夠從經驗中假設、修正下一次行動，真正讓失敗成為成功之母。 閱讀完整內容