領導人提升公司競爭力必須知道的事:各部門需要專屬策略

領導人提升公司競爭力必須知道的事

各部門需要專屬策略


領導人都知道,公司與事業單位需要策略,但少有人知道,資訊科技、人資、研發、財務等職能部門也需要策略。如果職能部門沒有策略,可能會拖累公司績效。因此,本文規畫一種策略制定架構,可強化部門能力,提升公司競爭力。

本文觀念精粹
問題

產品線的事業單位愈來愈認為,企業職能部門耗費資源,把資金抽離第一線方案,以致損害公司競爭優勢。

為什麼會發生

通常,公司的職能部門並未針對公司業務的需求而制定策略,因而最後不是讓本身的服務太分散,就是只顧過度投資於最先進的營運做法,而不理會這些做法是否支持公司整體策略。

解決方案

領導人應執行一種策略制定流程,首先要問,職能部門每天所作的選擇,反映了當前怎樣的隱性策略?其次,公司其他部門的策略優先事項是什麼,而職能部門對這些優先事項是否重要?


「我們應該從哪裡開始?」史蒂芬問道。他最近才獲指派擔任一家大型多角化服飾公司負責創新的主管,他的任務是在一組相當傳統而聚焦營運的品牌當中,建立創新的文化。因此,在我們為他主持的一場創新研習會結束時,他提出上述問題,徵詢我們哪裡是最佳起始點。

我們的答案?從策略開始。首先審慎說明創新職能面對哪些關鍵的選擇。我們認為,這可以協助他的團隊了解自己要往何處去,以及該如何到達那裡。他露出不耐的眼神,說道:「我們團隊不需要自己的策略。那些品牌都喜歡我們,也了解自己需要我們。打造我們團隊的策略是浪費時間,況且我們已經夠忙了。其實現在的工作已經超出我們的負荷能力。」

正是如此:這就是從策略開始的最佳理由。史蒂芬的團隊工作超量。他盡其所能服務公司,但覺得相當吃力。他的團隊想替每個人做好每件事,想當然爾會有疏漏。史蒂芬身為職能部門主管,否認有必要作出策略選擇,包括團隊如何配置資源、哪些是優先事項、哪些事項可以忽略,這其實也是作了一種選擇。他的選擇就是不選擇。正因如此,他的團隊無法有多大成果。

我們曾為數十家不同產業的公司(有些在下文會提及)提供諮詢並進行研究,在過程中一再看到這樣的狀況。大多數公司都接受「公司與事業單位需要策略」的概念。就算領導人不擅長制定或執行策略,但至少承認,清楚列出公司與事業部致勝之道是有價值的做法。至於企業職能部門,如資訊科技、人力資源、研發、財務等共享的服務組織,部門策略的必要性就較鮮為人知。許多公司的職能部門就存在那裡,依據各事業單位要求的任何形式或規模來服務公司。

這是大錯特錯,尤其考量到其中涉及的金錢龐大且日益增加。(見邊欄:「銷管費用的成本上升」。)職能部門如果未能有意識地採取一項策略,幾乎註定會淪為兩種不自覺的組織與文化模式之一,最後都可能導致他們拖累公司績效,而非推動公司績效。下文將描述這兩種無意識的策略,說明它們為何損害公司績效,也提出一種策略制定流程,可協助職能部門與公司和事業部的策略更協調一致。

不論喜不喜歡,

部門都有策略


缺乏策略,事業單位跟職能部門雙輸

策略有個沒人說的祕密:每個組織都有策略,不論是否明文規定,不論是否經過正式的策略規畫流程。策略可能由組織採取的行動衍生出來,因為策略本質上就是一種邏輯,決定你為達成特定目標而選擇去做什麼和不做什麼。那個目標可能隱晦不明顯,可能隨著時間而逐漸演變;可能未經討論與探索就浮現一些選擇;行動可能無法有效達成那個目標。但無論如何,策略的確存在。

如果財務部門規定,所有投資都必須七年回本,這就是做了策略選擇。它認為快速回報的相對短期利益,勝過來自較長期投資的潛在利益。當資訊科技部門決定把應用軟體開發工作外包,也是做了策略選擇。它認為透過外包以降低成本,比起內部打造建立各種應用軟體,更能有效創造價值。當人資部門選擇將全球聘雇作業標準化,也是做了策略選擇。它選擇以通用方式取得規模優勢,而忽略區域客製化的好處(如敏捷性與調整適應當地文化)。

如果在缺乏明確策略下做出這類選擇,是否真的有關係?我們相信如此,因為這代表職能部門已陷入以下兩種有害策略:

對事業單位有求必應。這種我們所謂的奴僕策略(servile strategy),是基於「職能部門的服務應滿足事業單位」的信念。或者如某位執行長最近告訴我們的:「事業單位執行策略;職能部門支援它們。」許多主管都直覺認為這種觀點正確,因為公司的存在,是要為顧客創造商品與服務,因此由從事創造商品與服務的事業單位推動企業策略,自然相當合理。


但我們別忘記,職能部門也服務顧客,顧客就是使用它們服務的事業單位。職能部門如果不自覺地採取奴僕策略,就會想為所有人做所有的事。結果,它們最後會負荷超重而應付不來,變得缺乏熱誠、被動行事,喪失影響公司與取得資源的能力。它們會難以招募與留住人才,因為沒人想在公司無足輕重的單位裡工作。

奴僕式企業職能部門會一直承受「本身變得多餘」的壓力。它會把資源分散得太廣,以致對任何事業單位的服務都不會特別好,有時還導致這些單位自己成立職能單位,或外包給更有成效(或至少更便宜)的服務業者處理。

職能部門最優先。奴僕策略對部門工作人員會產生一些不良作用,也難怪許多職能部門主管,特別在大型組織內,採取幾乎全然相反的策略,把職能部門與事業單位同等對待,在權力與重要性上都平等看待。

在這種至尊策略(imperial strategy)下,領導人把本身職能部門的工作放在最重要地位,而不太關注該如何配合事業單位的需求,或公司的整體策略。資訊科技團隊成立一個提升機器學習與資料分析的中心,因為這是當前資訊科技的行動重心。風險與法規遵循團隊建立龐大的風險評估機制,又千方百計想把這套機制納入公司決策過程。財務部門制定繁複的報告系統,產生堆積如山的財務資料,但對事業單位的工作不見得重要。

我們接觸過的至尊型職能部門主管,全都宣稱自己的做法對公司及事業單位很有利,但又舉不出什麼證據支持此一論點,充其量只能指出一些以某個職能領域著稱的公司為例子:如資訊科技以Google 為標竿,財務是高盛(Goldman Sachs),採購是沃爾瑪(Walmart),物流則是聯邦快遞(FedEx)。他們模仿這些企業的做法,根本不管自家公司的策略是否與那些標竿企業有相似之處。另一方面,沮喪的創造營收部門主管,則抱怨職能部門從他們單位搶走公司資源,運用到與公司市場競爭力無關的活動上。

結果可想而知,職能部門服務的是自身而非顧客,很像獨占事業的做法。而且從某個層次來看,這種職能部門就是獨占事業:高層管理者往往禁止或強力阻撓事業單位使用外部業者,包括人資、財務或其他服務。問題是,至尊型職能部門很容易染上傳統獨占事業最惡劣的習性:自我膨脹、傲慢、好高鶩遠,而且和大多數獨占事業一樣,也不可避免會遭到反彈。

其實情況不必如此發展。企業職能部門可以、也的確經常為公司的競爭優勢做出重大貢獻。如寶僑(P&G)的顧客洞見與分析的職能,對協助公司更深入了解顧客很重要,而這正是該公司競爭優勢的一個關鍵來源,也是策略選擇的推動力。同樣地,紙類與包裝製造商維實洛克(WestRock)的物流職能,在推動彈性、客製化運送的創新上扮演關鍵角色,讓公司得以領先競爭對手。

為追隨這些楷模的做法,職能部門必須排除無意識的策略,改為作出清晰、聚焦、明確的選擇,目標在於強化並保障公司領先市場的各項能力。

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哈佛商業評論全球中文版8月號 / 2019年第156期

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領導人提升公司競爭力必須知道的事

哈佛商業評論全球中文版

2019/8月第156期