早上7點，你拿著公事包、掛上寫著 「協理」 的識別證出門，趕上8點半的打卡時間。 辦公室一樓排著長長的人龍，等著電梯上樓。進入公司後，你推開那扇同樣掛著「協理」的小門，準備在這不到2坪的空間待上8小時，轉念一想，今日你還得為年度績效評估的建議事項寫報告，可能要加班4小時，才有機會把事情做完。 不用細算，你知道自己從年頭忙到年尾，所謂特休、年假也只能悉數返還給公司。有關新事業創新？你知道這件事情非常重要，但在待辦清單上的優先順序，只會被你排在倒數。

這是成千上萬工作者的一天。

「制度」不是管理工具，而是工作者的幫手

「為什麼我們非得這樣工作？」這個問題，得從百年前的科學管理之父弗雷德里克．泰勒（Frederick Taylor）設計了一連串流程開始講起。

當時泰勒為協助企業追求提升生產力的目標，他將每項工作分割成一項項可以重複執行的任務，即便是對於工作內容不熟悉的員工，也可以快速上手。

這套「標準化」「科層化」架構，把人性、腦力與創造性完全屏除，只在乎生產效率，完全將人視為工具，無怪乎泰勒表示：「工人只需要帶手來上班。」

泰勒主義自1920年問世後，便迅速成為一種全世界的標準，更成為進步、效率的代表。時至今日，你還是可以感受到標準化作業模式的影響。

延續著上個疑惑，我們接續提問，在經過近百年來科技、文化、勞動環境與產業急速變化之後，「這樣的工作方法，真的還能得到最好的結果嗎？」

1950年代第一個批判聲音出現。《財星》雜誌（Fortune）記者威廉．懷特（William Whyte）認為，泰勒主義只是一個便於上層階級的管理工具，完全抑制、忽略知識型工作者的能力與創意。

這樣的想法在工業化時代並沒有受到太多重視，直至管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）疾呼，「未來的勞動環境，是知識型工作者的時代」時，使領導者開始意識到，管理制度與方法似乎必須隨著「人的改變」而改變。

「制度」沒有標準答案，要順應時代提出修正

至此，我們應該要提出反思，當時代、環境的變化，直接影響了工作者的個性與習慣，那企業與領導者怎麼還可以認為，「用百年前的工作模式，管理當代追逐創新、創意的企業員工，是件理所當然的事呢？」

2007年，策略管理大師蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）出版的《管理大未來》指出，領導者當然不能容許把現行制度視為「理所當然」。

其因有二，首先，「效率與紀律的生產」將不是企業最主要的追求目標，「創新」才是。因此，當企業發展的目標轉換，若領導者繼續依循工業時代時期的管理模式，例如績效導向、功能式的組織設計、固定薪資或工時等等，將工作者禁錮在半專制的環境中，便變相地箝制了他們的創意與能力，導致企業逐漸走向末路。

其次，1980年代後的工作者，陸續成為職場主力。他們隨著網路而生、無畏組織或權力而且享受自由。哈默爾認為，許多領導者都注意到了網路對企業策略、產品的影響，卻很少有人注意到，網路也在改變工作者的個性、工作方法與管理模式。

基於以上兩點，哈默爾想像未來經理人的終極目標應該是，「打造一個讓所有人都能在其中創新、樂於奉獻的環境，」而要達成這個理想，就必須重新思考現有的管理制度，嘗試提出新的解法。

同於《管理大未來》一書的宗旨，本次主題並不是要給所有工作者一個「標準答案」，而是想要拋磚引玉，迫使所有人仔細思考每日的工作流程是否可以有更好的改變、現行管理制度是否還存有實質意義，進而從中找到更適合明天的工作方法。

正如杜拉克所言：「經理人必須為未來管理，而非為昨日管理。」這次我們提出9個對現行管理制度的提問，包括「加班，真的會有好績效？」「薪資為什麼一定要保密？」試著勾起你對於工作環境中，那些「理所當然」的事情一點好奇。

我們將會針對這些提問，再給予9個已經在全球企業中實行的方法與案例，透過這些在管理學上的「拓荒者」，擘畫你對於新工作方法的想像、賦予你實際執行的勇氣，正如哈默爾所言：「如果當年人類有能力創造出現代的工業型組織，那麼今天的你，肯定也有能力再造。」 閱讀更多