過半數的經理人都過勞！
微軟進行的調查顯示，一半以上的經理人都面臨過勞的現象。他們不只身心健康會受到影響，也會為組織帶來負面效果。離職的可能性也居高不下。組織該如何緩解經理人的過勞現象？ 多恩．克陵哈福 Dawn Klinghoffer, 凱蒂．柯派崔克－哈斯克 Katie Kirkpatrick-Husk
過半數的經理人都過勞！
微軟出手，五招替員工「充電」
微軟（Microsoft）在2022年9月發布一項針對眾多產業和企業員工進行的全球調查，根據這項最新的「工作趨勢指數」（Work Trend Index），超過半數的經理人（53％）表示在工作中有過勞的感覺。這個統計數字雖然驚人，而且略高於一般員工，卻不令人意外。經理人必須引導員工度過疫情及其後續影響，面對種種需要他們以同理心帶領的處境，同時還得用可能更少的資源來管理不斷增加的需求──但他們這些努力幾乎沒有得到認可。這種難以維持的局面讓許多經理人苦苦掙扎。
為了扭轉組織中的過勞現象，領導階層和人資部門必須了解與測量過勞的構成要素，才能更妥善解決經理人的過勞問題。傾聽經理人的意見是發現警訊的方式之一。微軟為了解自家經理人過勞現象所採取的初期行動，凸顯出組織在開始這項重要任務時可以聚焦的一些領域。
過勞的三大面向
過勞研究先驅克莉絲汀娜．馬斯拉赫（Christina Maslach）表示，過勞是起因於在工作場所持續經歷壓力，導致精疲力竭、不信任（cynical）的心態，與缺乏職業成就感。這些症狀出現的原因分為6類：工作量無法負荷、缺乏控制感、努力工作的獎勵不足、缺乏支援社群、缺乏公平，以及價值觀和技能不符。
現今的經理人之所以精疲力竭，源自於工作量龐大和資源有限。雖然所有員工都能對這項挑戰感同身受，但經理人除了做好自己份內工作，還要肩負額外的責任，確保團隊成員取得成功所需的資源。而這些需求之中有一些可能從疫情以來已經得到改變和擴大，因為員工想從自己的工作找到更多意義，也想更了解自己的目的。
經理人在調整自己團隊，並幫助他們在疫情後的工作場所發揮影響力時，比以往更需要回饋意見和支持。然而，根據我們的研究，經理人表示，他們較少接受員工管理技能的指導與培養，也較少得到自己上司的認可。這些因素可能會導致經理人覺得自己沒有能力在現職發揮影響力，更遑論達成未來的職涯目標。
想解決過勞問題，首先要了解經理人發出的這些信號，然後找出你可以採取的行動。在微軟，我們每年進行兩次內部人口普查，特別聚焦於成長茁壯（thriving）這個概念，以及我們可以用什麼方式讓員工既充滿活力，也覺得自己有能力做有意義的工作。過勞是這項測量的一部分，為了進行評估，我們的研究深入馬斯拉赫提到的3個面向，亦即精疲力竭、不信任的心態，和成就感。雖然研究的發現不一定適用於所有企業，但我們相信，這些發現凸顯出其他組織的經理人可能普遍都有的一些重要信號。
例如，我們發現，經理人比個人貢獻者（individual contributor）更有可能經歷精疲力竭和缺乏職業成效。此外，管理個人貢獻者的經理人（即一線經理人）比管理其他經理人的經理人（即中階主管）更有可能感到不信任。隨著經理人在組織中晉升以及職務範圍擴大，他們會從工作感受更多的意義和活力，有助於減少不信任的想法。
毫不意外地，我們發現，經歷過勞會給經理人和企業帶來負面後果，例如生產力和營業額下降。例如，經理人如果經歷任何一個過勞面向，往往表示自己的生產力較低，但經理人如果經歷所有3個過勞面向，生產力平均會降低22分。
檢視自願離職時我們發現，經歷精疲力竭的經理人離職的可能性，是沒有經歷的1.8倍。對經歷不信任心態的經理人來說，這項比例上升到3倍，而缺乏職業成效的經理人離職的可能性，是有職業成效的經理人的3.4倍。經理人如果經歷所有3個面向，離職的可能性是沒有經歷3個面向的經理人的5.3倍。
減輕經理人過勞
雖然經理人在減輕團隊過勞方面可以發揮作用，但他們自己的過勞程度也同樣重要。我們在研究中發現有助於緩解過勞的方法包括：
意義。設法將一線經理人的工作與對他們重要的事情連結起來，可能有助於緩衝過勞的潛在負面效應。經理人應該反思自己的角色，並與上司進行坦誠的對話，了解哪些因素賦予他們工作的活力和意義，以及哪些因素減損這些活力和意義。在我們研究的一個例子中，經歷真正過勞的經理人，在感覺工作有充分利用自身技能和能力方面，評分低了46分，令人吃驚。
學習和職涯發展。經理人及其上司也應該考慮一些新專案，也許會讓經理人在工作時具有活力；進行坦誠的對話，討論達到目標所需要的條件；以及對公司潛在的職涯道路保持公開透明。此外，經理人的上司還應該尋求並整合各方回饋意見，才能完整了解經理人，並協助他們鎖定需要成長的地方。
彈性工作。繼續支持彈性工作，也可以讓經理人對自己的行程表有一種控制感，而且有助於減少精疲力竭的感覺。經歷真正過勞的經理人，在感覺自己得到支持，能以最適合自己的方式工作方面，評分低了35分。這裡的一個關鍵是大家一起根據工作行程表建立團隊規範和期望，好讓員工能以最適合自己的方式工作，不必擔心本身的彈性偏好會如何影響他人。在微軟，我們為經理人舉辦工作坊，討論如何制定有效的團隊協議。
心理安全感和支持。在我們的研究中，經歷過勞的經理人對於表達意見會感到不自在。事實上，微軟的經理人如果經歷真正的過勞，在「我覺得在工作中表達意見很安全」這個情緒上的評分，比沒有經歷過勞的經理人低34分。他們也表示，自己的上司沒有支持他們優先進行有影響力的專案和任務：經歷過勞的經理人對他們上司在這方面的支持所做的評分，比沒有經歷過勞的經理人低30分。
身為經理人，不要認為你得隱藏「自己也可能需要幫助」的事實。請做好準備，與上司進行一對一會談，並與他們分享你對優先順序的想法，來獲得他們的支持。以富有成效的方式表達意見，提出建議和解決方案，會促成積極的對話和健康的對談。身為領導人，重要的是以身作則，承認自己的錯誤，並時常表現出脆弱的一面；此外，也要積極邀請團隊提供意見，並以富有成效的方式回應你收到的回饋意見。這些可以幫助你的團隊和經理人建立心理安全感。
自我照顧。同樣重要的是，讓經理人有能力照顧自己，或是「讓他們先戴上氧氣罩」，然後再關注他們的團隊。當經理人先把重心放在自己身上，不僅可以樹立正確的行為榜樣，對他們員工來說也更有存在感。在微軟，我們為經理人開設訓練課程，讓他們學習如何進行全天候的自我照顧和充電。我們也提供快速指南，讓他們了解如何設定界線和尊重他人界線，還提供一些指引，讓他們明白如何與自己的團隊進行這些討論。經理人一旦自己學會這些技能，就可以更輕鬆鼓勵員工效法。
為了讓經理人成長茁壯，組織必須努力持續傾聽他們的意見，根據回饋意見採取行動，並且衡量相關進展。檢查精疲力竭、不信任的心態，和職業成效這3個過勞面向，是重要的關鍵，能讓組織了解過勞的狀況，並找出哪些行動能改善過勞每一個面向。隨著組織努力遏制過勞浪潮，並創造一個工作環境讓每個人有源源不絕的活力，當經理人愈覺得自己可以與雇主進行坦誠的對話，回饋意見的循環就會愈豐富…
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