8問題，拆解職場升遷的祕密
我還要繼續追求晉升嗎？
主管明明就很蠢，為什麼還可以一再獲得晉升？隔壁同事工作老是出錯，竟然高升了？我工作這麼努力、生產力又高，為什麼升遷的不是我？這些問題或許有各種解答，但若是去問《彼得原理》作者勞倫斯．彼得（Laurence Peter），或許會有更深一層的解讀與看法。
彼得原理（The Peter Principle）是指人在組織中，會因為某些特殊的工作優勢與技能，令他被升遷至無法勝任的位置，最終成為組織的冗員與負資產。這些升遷讓組織效能下降、令高階經理人的判斷能力蒙塵。
在「不斷向前、向上」的工作哲學下，人們在面對晉升的誘惑時，確實很難做出正確的抉擇。但作為中階主管的你，在面臨每次被升遷、或是要升遷員工成為接班人的時刻，都必須時時刻刻將彼得原理放在心裡，如同彼得在另一本著作《彼德處方》（The Peter Prescription）書中所說，在階層組織中，對員工來說，最大的風險不在於缺乏向上爬的動機與能力，而是缺乏了解自己該爬到哪裡最合適的智慧。在本篇中，我們試著用彼得原理的框架解讀升遷，讓你對於未來的晉升道路，有更深一層的理解。
Q1 該怎麼判斷下一階段晉升時的職位適不適合我？
「面對晉升機會，或生命中的轉折點時，千萬不要迷失了方向。」彼得強調，許多人由於無法向晉升的挑戰說「不」，盲目追逐名利，每換一次工作，就得改變一次人生目標，最終落得失去自我、滿懷空虛。
他因此建議，工作者在決定是否接受晉升前，可先試著了解更高一層職位中的報酬與壓力，並且自問以下3個問題，協助自己做出明智的選擇：1.如果你擁有這些報酬與職位，你的生活會是什麼模樣？2.它們會不會變成刺激你追求更大報酬的誘因？3.它們可以為你帶來持久的滿足感與平和的心境嗎？有些工作者或許會想，既然獲得升遷，當然要不斷接受挑戰、發揮潛能，大不了升到能力無法負荷的職務時，再回頭退至足以勝任的職位上。彼得提醒，這種「測試方法」並不可行，因為多數公司並不允許員工晉升至一個無法勝任的職位上，再調回原職位。
因此，最好的方法就是在接受晉升前，事先做好自我評估，仔細想想人生的目標為何？為了邁向更高一層的職位，自己是否已經做好準備？
Q2 晉升後仍覺得自己表現不佳，我是不是已經中了「彼得原理」的陷阱？
當員工晉升至自身能力再無法勝任的層級時，除了工作容易錯誤百出之外，也會造成心理與生理上的副作用。
「員工總是對自己勝任的職位感到不滿意，執意要晉升到一個能力所不能及的層級。」彼得強調，為了能夠獲得再一次晉升，許多步入不勝任層級的員工往往會認為，只要努力，就能克服新職務所帶來的各種挑戰，進而成為勝任的員工。於是，他們不斷地苛責、鞭策自己，甚至放棄休息時間，周末都還在工作，同時飽受精神崩潰、胃潰瘍等疾病的折磨，形成一種「晉升極限綜合症」。這群員工的共同特徵就是，生理上一點毛病也沒有，卻始終無法擺脫上述病徵。「不勝任是主要的病因，」彼得指出。
然而，也有少數員工採用「替代技巧」，巧妙地回避了「晉升極限綜合症」。他們以其他工作替代原有職責，掩蓋不勝任的事實，即使在到達不勝任的層級後，仍然可以順利度過職場生涯剩餘的時光。
比如說，某位工廠經理的任務是提高生產效率、轉虧為盈，但在設備老舊之下，他束手無策，於是將心力轉而投入關心工廠內部組織問題，如確保沒有勞資糾紛、工作環境舒適，不再考慮如何提高生產效率的問題。幸運的是，在他的部屬中有位精明能幹的主任，讓工廠起死回生賺得可觀利潤，而這名經理則坐享其成，運用替代技巧工作非常快活。或許你可以靜下心來評估自己，是否有上述這些症狀，如果在綜合評估過後發現，其實你真的已經陷入瓶頸了，那就應該趕緊想出解法，否則不僅會對自己的職涯表現造成危害，更可能在往後的日子裡，讓組織表現直線下滑。
Q3 想要獲得主管青睞、爭取升遷，只能按照公司規矩做事？
彼得反轉原理：員工是否勝任工作，不是由客觀事實評定，而是主管說了算！如果主管已經到達不勝任層級，很可能只會以制度規定來評斷部屬，於是那些方法重於目標、缺乏獨立判斷能力、只懂得聽命行事的員工，反而會被認為是勝任的工作者，而有資格獲得升遷。例如，到飲料店購買冰紅茶，詢問店員「可否只加半糖」時，對方卻回說，「公司規定只能是無糖或全糖，無法提供其他選項。」假設組織的風氣是遵守規則比服務客人更重要，那麼聽話的員工看在不勝任的主管眼中，就是好員工，所以有資格晉升。
Q4 該怎麼判斷，哪個員工才是我的接班人？
「拔擢一名員工之前，主管大多有機會觀察或試探，員工是否具備勝任該職位的能力，但是把握試用機會的人，卻少之又少，」彼得指出，事前評估員工是否堪當重任，是避免「彼得原理」現象的關鍵。
試用的做法之一是「彼得預演法」，事前讓員工協助參與更高階職務的工作，從中提出一些問題，要求員工設想自己若是主管的話，將會如何解決。過程中，主管可以對員工做深入的觀察與了解，以判斷他是否能夠勝任新職務。
另一個試用法是「彼得請願法」，當公司出現職務空缺時，由公司邀請符合資格的員工申請試用，在試用期間，鼓勵員工提出個人感受、滿意程度與挫折感，並在試用期接近尾聲時，由員工評估決定，要繼續留任或退回原職務。
Q5 有兩個優秀員工，但主管職只有一個，我該怎麼獎勵另外一名同事？
彼得強調，以獎勵員工的處方替代升遷，不僅可以讓優秀員工留在原有職位上發揮所長，獲得應有的報酬，也可避免將他們升遷至不勝任職位的後遺症，一舉數得。
例如提供額外的福利，作為員工表現優異時的報酬，甚至讓他有自行選擇的權利，包含紅利、延長假期等，就像一間美食舖中，選項包羅萬象，可以滿足每一位顧客的胃口。
或是授權有才幹的員工，按照自己的方式工作或管理他所負責的部門，當員工可以自由發揮個人創意時，不僅能滿足自我實現的需求，工作績效也會顯著提升。
Q6 我將一位部屬升到主管職，卻引來其他同層級員工的不滿，該怎麼處理？
決定升遷人選之前，你可以先請將來會和該職位有接觸的同事，參與評選過程。如此一來，新主管較能因此獲得他們在工作上的支持。你可以告訴同事，「經過評估後，小王被選為接任者，因為他具有相關經驗，也深獲同事的尊重。」但你絕對不能說，「我決定培養小王成為接班人！」這一定會引發反彈。沒有獲得升遷而感到失望的同事，你應該和他們談一談，討論對方的職涯發展，以及他將來可以怎麼做。
Q7 其他部門的主管工作老是出錯，怎麼還會獲得賞識、換新頭銜？
蔓藤式晉升：管理高層派新頭銜給不勝任的員工，但是薪水、職位都沒有提升，只是把人打發到辦公室偏僻的角落，又稱為「冒牌晉升」。例如，某文具公司業務經理被升成業務督導，薪水沒調，工作內容變成部門間的溝通協調，管理辦公室備忘錄歸檔，原有的業務經理職權從此被架空，公司再也不必擔心他的不勝任所造成的負面影響。
Q8 我的主管明明就很蠢又不勝任，為何總是他能一再獲得晉升？
沖擊式晉升：許多組織為了踢開不勝任的主管，管理高層只好讓他再一次升遷，表面上是高升，實際上是改任非管理職，從一個徒勞無功的職位，換到另一個徒勞無功的職位。例如，從不勝任的經理晉升為不管事的副總裁，目的在於讓一些類似「礙事先生」的主管，對自己的晉升信以為真。
當「礙事先生」獲得升遷後，老闆一舉可實現3個目標：證明先前的晉升是正確的、鼓舞員工士氣（礙事的人都可升遷，我也可以）、維護組織安全（「礙事先生」要是跳槽，會洩漏公司機密）…閱讀完整內容
