為了縮短工時，加薪、砸近6億全員配筆電
綁國際級人才 它讓員工4點半收工！
下午4點20分，已見味之素員工陸續往廠區大門前的車站移動。10年前，這裡仍盛行加班文化，現在則效率至上，多出了傍晚時間自由運用。
下午四點三十分不到，味之素位在東京郊外的川崎廠區，已見員工成群結隊往大門移動。因為，那是這家公司每天標準的下班時間。
二○一七年四月起，味之素不只將一天工時縮減到七小時十五分鐘，下班時間跟著提前到四點三十分，目標將以往每人一年一千九百小時的工時，縮減到與日本《勞動基準法》中，一年總計一千八百小時的國際標準看齊。
「如果要招募到全球一流的人才，就不能再用日本的工作方式，而要與全球接軌，」第十三代社長西井孝明二○一五年一上任，就開始了工時改革。
上任前的兩年間，他赴任巴西擔任分公司社長，員工人人早出早歸，用十一個月完成一整年的目標。西井深深體會到，自己年輕時代在公司待到隔天日出的拚命做法，已無法在全球的框架下取勝。
味之素今年才在樂天就職調查中，奪得日本大學生最嚮往企業第一名。「隨時都在思考，社會還需不需要我們，」台灣味之素前總經理田中正也說。要吸引年輕人加入，不只國際化，更須多元化。首先要破除的，就是百年企業的「傳統」形象。
解放工作地點和時段！一週進公司一天，每週三「零加班」
職涯中兩度任職人事部門，西井孝明清楚，若沒有配套措施，縮減工時只有淪為口號。「若是所有人的工作時間都一起縮短，就能夠心無罣礙，光明正大的提早下班了吧，」他在《日經Business》的經營專文表示。
於是，工時還沒縮短，味之素就率先宣布加薪！
因為工時減少，加班費也就跟著減少，等於是變相減薪。因此除了一般正職人員的本薪先加一萬日圓，就連工廠的時薪員工，總薪資也保障一如往常。
制度上，則放寬工作的「地點」與「時段」。一是「行動辦公室」，不論何處都能遠端工作，一週最少只需在公司出現一天；二是「超級彈性工時」，可以彈性把工時分配在早上五點到晚上十點之間。
光是硬體上的配套，二○一七年就投資了二十億日圓（約合新台幣五億八千萬元）， 包括全員配置輕薄筆電，在日本設置約一百處的衛星辦公室。「如果大家因此努力達成績效目標，投資的八成一年內就能回收，」西井說。
最關鍵的配套，則是職場文化。不只規定主管要以身作則，一週至少選一天遠距上班；每週三則是「零加班日」，準時在下午五點熄燈關門，強迫所有人提早下班。西井自己除了四點半下班外，更親自向客戶一一溝通，讓外勤的業務單位也能安心提早收工。
「其實很快也就習慣了，」運動營養部海外事業科協理吉田幸永指出，員工最抗拒的，是不再有自己的固定座位，「沒有位子堆放資料，自然就達成無紙化，開會的文件也變得越精簡越好。」現在約七五％員工，都能在下午六點前收工。
其實員工自律工作，「真正考驗的是主管分配任務的能力，」味之素全球人事部總經理高倉千春認為，「主管要真正理解部下的專長，才能讓他們在有限的執勤時間內，發揮最高的工作成果。」
■ 辦公室不再有固定座位，只要筆電在手，就能自選工作時段與地點（上圖）；餐廳一早7點半起供應免費早餐，平時也常見員工讀書、團隊討論的身影（下圖）。
建立「非財務指標」 精算產品效能，讓員工感受自身價值
不論是經營的取捨，或是選才用才，味之素的最高指導守則，就是「創造出社會與經濟雙方共通的價值」。既追求利潤，也貢獻社會，一切都以二○一四年頒布的「味之素集團共享價值」（ASV）為依歸。「其實就是把以前一直在做的事，更大聲的向外表達。正是日本最不擅長的。」田中正也解釋。
除了傳統的財務指標，味之素建立了連投資人都不熟悉的「非財務指標」。例如即使在食材種類貧乏的地域，也能以味之素的調味料，達到每人一年食用肉類九．七公斤、蔬菜六．二公斤的目標。如此費心計算，就是為了讓員工更能感受到自己工作的價值。
「先做做看再說！付出了行動，意識也會改變，就會浮現出新的課題，」這是西井啟動改革的原點。日本近江商人追求的三方好：「買方好、賣方好、社會好」，在百年企業味之素的身上，依然在持續進化。
